{"id":28949,"date":"2022-07-29T22:38:52","date_gmt":"2022-07-30T03:38:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/esta-muerto-el-liderazgo\/"},"modified":"2022-07-29T22:38:52","modified_gmt":"2022-07-30T03:38:52","slug":"esta-muerto-el-liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/esta-muerto-el-liderazgo\/","title":{"rendered":"\u00bfEst\u00e1 muerto el liderazgo?"},"content":{"rendered":"<p> \tLos libros que comienzan con la muerte del autor son raros (si no imposibles de escribir, por razones obvias), sin embargo, <em>El liderazgo est\u00e1 muerto<\/em> de Jeremie Kubicek hace precisamente eso&#8230; casi. Kubicek comienza con una experiencia cercana a la muerte que cambi\u00f3 su vida: un accidente automovil\u00edstico en medio de la llegada de un hurac\u00e1n.<\/p>\n<p> La estructura del libro es bastante sencilla. Los cap\u00edtulos uno a cuatro brindan contexto y teor\u00eda, y luego los cap\u00edtulos cinco a nueve brindan pasos pr\u00e1cticos y aplicaciones. El cap\u00edtulo diez establece el desaf\u00edo con su t\u00edtulo \u00abPor qu\u00e9 probablemente no har\u00e1s esto\u00bb (y considerando la naturaleza competitiva de la mayor\u00eda de los l\u00edderes, creo que esta es una pieza brillante de psicolog\u00eda inversa).<\/p>\n<p> Para un libro sobre liderazgo que afirma la vida, Kubicek comienza con una cantidad sorprendente de muerte. Por ejemplo, el libro comienza con Kubicek reflexionando sobre la muerte de un l\u00edder que conoci\u00f3 en Rusia, seguido de su propia experiencia cercana a la muerte antes mencionada, y lo que luego describe como la muerte del liderazgo mismo. Su argumento b\u00e1sico: los estilos de mando y control de liderazgo ya no funcionan. En cambio, los l\u00edderes exitosos se esfuerzan por tener influencia. Adem\u00e1s, la verdadera influencia requiere que los l\u00edderes se entreguen. \u00bfCu\u00e1l es entonces el principal obst\u00e1culo para un liderazgo efectivo hoy? Autoconservaci\u00f3n.<\/p>\n<p> Entonces, \u00bfc\u00f3mo superan los l\u00edderes este obst\u00e1culo de autoconservaci\u00f3n? Kubicek sugiere siete acciones:<\/p>\n<ul>\n<li> \t\tPrimero, <strong>dar confianza<\/strong> y volverse digno de confianza.<\/li>\n<li> \t\tSegundo, <strong>volverse cre\u00edble<\/strong> en lugar de simplemente inteligente.<\/li>\n<li> \t\tTercero, <strong>sea intencional<\/strong> sobre su influencia.<\/li>\n<li> \t\tCuarto, <strong>rompa muros<\/strong> de autoconservaci\u00f3n.<\/li>\n<li> \t\tQuinto, <strong>busca la relaci\u00f3n<\/strong> antes de la oportunidad.<\/li>\n<li> \t\tSexto, <strong>d\u00e9jate llevar<\/strong>.<\/li>\n<li> \t\tY finalmente, <strong>hazte significativo<\/strong> en tu impacto.<\/li>\n<\/ul>\n<p> Para cr\u00e9dito de Kubicek, creo que su modelo de \u00abinfluencia\u00bb es perfecto. Si bien los modelos de liderazgo de comando y control pueden ocuparse de problemas inmediatos, dichos modelos no promover\u00e1n una organizaci\u00f3n autosuficiente. La planificaci\u00f3n de la sucesi\u00f3n es tremendamente importante para las organizaciones duraderas, y las organizaciones dirigidas por dominadores luchan cuando los l\u00edderes se van. Una variedad de escritores sobre liderazgo han pedido el fin del estilo de liderazgo de mando y control durante casi cuatro d\u00e9cadas. Dos ejemplos: el modelo de liderazgo de servicio de Robert Greenleaf en la d\u00e9cada de 1970 y, m\u00e1s recientemente, <em>Leadership and the New Sciences<\/em> de Margaret Wheatley, que se basa en la f\u00edsica cu\u00e1ntica y defiende la importancia de la informaci\u00f3n en los sistemas autoorganizados.<\/p>\n<p> Kubicek tambi\u00e9n resume acertadamente las tres posibles percepciones que los seguidores tienen de los l\u00edderes: o est\u00e1n (a) a mi favor, (b) en mi contra, o (c) solo para ellos mismos. Una variedad de investigaciones sobre liderazgo pueden respaldar esto, lo que indica que incluso las historias de liderazgo m\u00e1s heroicas se descartan f\u00e1cilmente (o incluso se debilitan) cuando los seguidores creen que el l\u00edder simplemente est\u00e1 tratando de manipularlos.<\/p>\n<p> Tambi\u00e9n para su cr\u00e9dito, Kubicek se ocupa del lado humano del liderazgo. Su libro no se trata solo de los principios de gesti\u00f3n que garantizan mayores ganancias, y ciertamente no escribe de una manera engre\u00edda como otros l\u00edderes exitosos que llenan sus libros con narraciones heroicas protagonizadas por ellos mismos.<\/p>\n<p> Ahora, mi una cr\u00edtica importante: Kubicek no describe los principios de liderazgo para seres humanos limitados. M\u00e1s bien, parece asumir un suministro ilimitado de tiempo, energ\u00eda, salud, etc., que simplemente no est\u00e1 presente en un mundo ca\u00eddo. Ciertamente, no est\u00e1 solo en este descuido, ya que gran parte de la literatura sobre liderazgo disponible hoy en d\u00eda cae en la misma trampa.<\/p>\n<p> Kubicek llama al liderazgo a pesar de las limitaciones, casi hasta el punto de ignorar los propios l\u00edmites, dando todo lejos. Mi temor personal es que los idealistas que toman en serio este consejo se convertir\u00e1n en l\u00edderes m\u00e1rtires que sacrificar\u00e1n todo (incluidas las relaciones familiares y espirituales que sustentan la vida) por el bien de la causa. Los l\u00edderes operan en un mundo de recursos limitados tratando de satisfacer necesidades ilimitadas. Aqu\u00ed es donde el modelo de liderazgo de servicio de Robert Greenleaf parece m\u00e1s razonable: los l\u00edderes de servicio sirven y son servidos por la sociedad, por lo que evitan el liderazgo de m\u00e1rtir.<\/p>\n<p> Se podr\u00eda argumentar que el libro de Kubicek se involucra en una especie de llamado hiperb\u00f3lico a s\u00ed mismo. -sacrificio precisamente por los impulsos ego\u00edstas de muchos directores ejecutivos (y de hecho, la mayor parte de la humanidad). Si este es el caso, entonces es efectivo, si no del todo pr\u00e1ctico. Por ejemplo, durante mayo de 2011, una variedad de l\u00edderes perdieron su influencia (al menos por el momento) debido a su incapacidad para controlar sus propios deseos, por lo que la insistencia de Kubicek en que los l\u00edderes centren sus energ\u00edas fuera de sus propios deseos es ciertamente oportuna.<\/p>\n<p> Sin embargo, no todos los l\u00edmites deben ser ignorados. A veces las limitaciones humanas no se deben al pecado, sino a la personalidad. Desafortunadamente, <em>Leadership is Dead<\/em> no aborda adecuadamente los problemas de personalidad reales. Kubicek advierte contra los peligros potenciales para los l\u00edderes introvertidos, pero no brinda estrategias realistas sobre c\u00f3mo los l\u00edderes introvertidos pueden revelarse sin experimentar el tipo de agotamiento al que son propensos los l\u00edderes introvertidos en un mundo que espera comportamientos extrovertidos.<\/p>\n<p> En lo que respecta a la cosmovisi\u00f3n b\u00edblica, las advertencias de Kubicek contra la autopreservaci\u00f3n ciertamente se corresponden con las advertencias de Cristo en Lucas 9:24. Cristo nos dice que hay que dar la vida para salvarla de verdad. Cristo tambi\u00e9n explica Su propio liderazgo en Marcos 10:45, explicando que \u00c9l no vino para ser servido, sino para servir e incluso sacrificar Su propia vida por el bien de los dem\u00e1s.<\/p>\n<p> Los comentarios de Kubicek sobre la influencia corresponden con la realidad Por mi propia experiencia, confesar\u00e9 que cuando me obsesiono simplemente con preservar lo que tengo (salud, riqueza y relaciones), mi influencia de liderazgo flaquea. Por otro lado, cuando asumo riesgos y me extiendo (oblig\u00e1ndome a hacer ejercicio cuando estoy cansado en lugar de descansar, eligiendo ser generoso con mi dinero e invitando a otras personas a mi vida y a mi hogar incluso cuando no es conveniente) entonces encuentro mi influencia aumenta.<\/p>\n<p> Aunque el libro de Kubicek no est\u00e1 lleno de referencias b\u00edblicas, vuelve a contar la historia de David y Goliat como el centro del ap\u00e9ndice dos. Al principio, puse los ojos en blanco al pensar en otro ensayo de \u00abpuedes vencer al gigante\u00bb, pero la interpretaci\u00f3n final de Kubicek funciona. \u00c9l explica que las historias de estos tres personajes representan tres estilos de liderazgo.<\/p>\n<p> Kubicek equipara a Goliat con un estilo de liderazgo dominante, David con el estilo de liderazgo liberador y Sa\u00fal con el estilo de liderazgo autoconservador. La interpretaci\u00f3n funciona. Goliat est\u00e1 lleno de fanfarroner\u00eda, confianza en s\u00ed mismo y poder destructivo. Sa\u00fal est\u00e1 preocupado por preservar su poder, y en 1 Samuel 17, su autoconservaci\u00f3n lo paraliza, impidi\u00e9ndole convertirse en un l\u00edder heroico. Mientras tanto, David, aunque joven e inexperto como guerrero, conf\u00eda en que sus experiencias pasadas lo han preparado para su obst\u00e1culo presente. Adem\u00e1s, David conf\u00eda en una fuerza m\u00e1s grande que \u00e9l mismo, m\u00e1s grande que la bravuconer\u00eda de Goliat y m\u00e1s grande que los instintos de conservaci\u00f3n de Sa\u00fal.<\/p>\n<p> <strong>Recomendaciones<\/strong><\/p>\n<p> Primero, dejemos Admito que no soy del todo objetivo acerca de <em>Leadership is Dead<\/em>. Esta revisi\u00f3n est\u00e1 escrita por alguien que no es un director ejecutivo, sino alguien que estudia el liderazgo como disciplina acad\u00e9mica y como profesional en un entorno educativo. Los acad\u00e9micos est\u00e1n capacitados para buscar posibles fallas en cualquier teor\u00eda, y los educadores est\u00e1n acostumbrados a trabajar con recursos insuficientes para las demandas que se les imponen. As\u00ed que tal vez soy un poco pesimista. En mi propia defensa, no soy una persona del \u201cvaso medio lleno\u201d ni del \u201cvaso medio vac\u00edo\u201d. M\u00e1s bien, tiendo a notar que el vidrio tiene una grieta.<\/p>\n<p> Tambi\u00e9n soy parcial porque fui a la universidad con Jeremie Kubicek. Y una de las razones por las que me gusta su libro es porque tambi\u00e9n me gusta mucho Kubicek. \u00c9l es el verdadero negocio. Entonces, a pesar de mi \u00fanica cr\u00edtica principal, sigo recomendando su libro.<\/p>\n<p> <em>El liderazgo ha muerto<\/em> parecer\u00e1 especialmente relevante para los cristianos que sirven en roles de liderazgo a nivel ejecutivo. Sin embargo, los l\u00edderes cristianos en cualquier nivel de negocios, as\u00ed como en la iglesia, pueden beneficiarse de las ideas de Kubicek.<\/p>\n<p> Para aquellos que quieran explorar la idea de influencia un poco m\u00e1s profundamente, tambi\u00e9n recomiendo <em> de Robert Greenleaf. Liderazgo de servicio<\/em> y <em>Liderazgo y la nueva ciencia: Descubriendo el orden en un mundo ca\u00f3tico de Margaret Wheatley. <\/em> Para l\u00edderes de nivel medio o emergentes, recomiendo que agreguen <em>El seguidor valiente<\/em> de Ira Chaleff. El libro de Chaleff ayudar\u00e1 a los l\u00edderes emergentes a trabajar como personas influyentes sin requerir una suite ejecutiva para trabajar.<\/p>\n<p> Es posible que el liderazgo de comando y control no est\u00e9 completamente muerto (todav\u00eda), pero el modelo de influencia de Kubicek definitivamente est\u00e1 vivo y patadas.<\/p>\n<p> <em><strong>Jeremie Kubicek<\/strong> es el presidente y director ejecutivo de GiANT Impact, una empresa de desarrollo de liderazgo comprometida con el desarrollo del liderazgo tanto personal como organizacional<\/em>.<br \/> El liderazgo est\u00e1 muerto. <em>Nueva York: Howard Books, 2011<\/em><\/p>\n<p> <strong><em>Stanley J. Ward<\/em><\/strong> <em>es un l\u00edder introvertido y director de Vida universitaria y ministerio en The Brook Hill School en Bullard, TX. Tambi\u00e9n es candidato a doctorado en Estudios de Liderazgo en la Universidad Bautista de Dallas. Tambi\u00e9n es autor de <\/em>Worldview Conversations: How to Share Your Faith and Keep Your Friends.<\/p>\n<p> <em>Fecha de publicaci\u00f3n<\/em>: 13 de junio de 2011<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Los libros que comienzan con la muerte del autor son raros (si no imposibles de escribir, por razones obvias), sin embargo, El liderazgo est\u00e1 muerto de Jeremie Kubicek hace precisamente eso&#8230; casi. 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