En sus primeros 180 d\u00edas en el trabajo en una iglesia, debe administrar bien el cambio organizacional. En la conferencia de Willow Creek hace a\u00f1os, tom\u00e9 abundantes notas mientras me maravillaba de sus instalaciones y su \u00e9xito. Los oradores hablaron con profunda convicci\u00f3n e inflamaron mi pasi\u00f3n por la iglesia que acu\u00f1aron como \u201cla esperanza del mundo\u201d. En el vuelo de regreso, comenc\u00e9 a componer lo que se convertir\u00eda en mi infame serm\u00f3n \u00abWillow\u00bb que entregar\u00eda a la iglesia unas semanas m\u00e1s tarde. Describ\u00ed las incre\u00edbles posibilidades que se avecinaban ante nosotros, que requerir\u00edan cambios inmediatos y dr\u00e1sticos en la forma en que ministramos actualmente.<\/p>\n
Durante las pr\u00f3ximas semanas y meses, forc\u00e9 esos cambios sin tener en cuenta el impacto en la gente. \u00bfEl resultado? Perdimos a casi cien personas durante los siguientes doce meses. Mis esfuerzos de cambio organizacional fracasaron.<\/p>\n
En mi celo por hacer crecer nuestra iglesia, no hab\u00eda logrado administrar ni comunicar adecuadamente el cambio y no hab\u00eda incluido a otros en el proceso. La iglesia pag\u00f3 un gran precio y yo tambi\u00e9n. Le tom\u00f3 a\u00f1os recuperar el impulso y la iglesia nunca se convirti\u00f3 en el \u201cSauce\u201d del sur. Algunas cosas ciertamente necesitaban cambiar, pero en mi ingenuidad y pasi\u00f3n, trat\u00e9 de forzar un cambio organizacional demasiado r\u00e1pido.<\/p>\n
***<\/p>\n
En su nuevo rol, la gente esperar\u00e1 que para traer el cambio. Sin embargo, muchos de esos cambios que esperan probablemente no se alineen con los cambios que espera traer. Sin embargo, esperan que algunas cosas sean diferentes. \u00bfCu\u00e1l es la clave para un cambio exitoso? Man\u00e9jelo sabiamente. Las decisiones que tome desde el principio \u201clo etiquetar\u00e1n como precipitado o decidido, firme o indeciso\u2026 La impresi\u00f3n que hagas y las se\u00f1ales que env\u00edes motivar\u00e1n a las personas a prometer su lealtad o les permitir\u00e1n quedarse al margen, o peor a\u00fan, las impulsar\u00e1n a volverse en tu contra\u201d. De eso se trata este cap\u00edtulo… c\u00f3mo lograr cambios sabios y saludables y evitar da\u00f1os colaterales innecesarios.<\/p>\n
He enumerado a continuaci\u00f3n los cinco conceptos clave de gesti\u00f3n del cambio que cubro en este cap\u00edtulo. Estos conceptos se relacionan con mentalidades fundamentales para comprender y desarrollar para generar un cambio saludable en su nuevo rol y tratar menos con los detalles sobre c\u00f3mo crear realmente el cambio. Una b\u00fasqueda en Google revelar\u00e1 muchos libros sobre c\u00f3mo hacer cambios. Sin embargo, un concepto de cambio espec\u00edfico es tan crucial que le dediqu\u00e9 un cap\u00edtulo completo, Definir la realidad (cap\u00edtulo 6 de Los primeros 180 d\u00edas de cada pastor: c\u00f3mo comenzar y mantenerse fuerte en un nuevo trabajo en la iglesia <\/em>).<\/p>\n En el \u00faltimo cap\u00edtulo, enfatic\u00e9 la necesidad de sobrecomunicar \u00e1vidamente. La gesti\u00f3n exitosa del cambio tambi\u00e9n requiere esto. Considere estos consejos sobre c\u00f3mo maximizar lo que comunica sobre los cambios organizacionales que espera implementar:<\/p>\n Programe cu\u00e1ndo planea comunicar los cambios y el progreso de los cambios que est\u00e1 implementando. Involucre a tantos jugadores en la conversaci\u00f3n como sea posible. Haz que se sientan como expertos. Si hace que las personas se sientan internas, aceptar\u00e1n el cambio m\u00e1s f\u00e1cilmente. Y si su proceso de cambio no va seg\u00fan lo planeado, sea honesto al respecto, pero conc\u00e9ntrese en las soluciones sin detenerse en los problemas.<\/p>\n Cuanto m\u00e1s colaborativo sea su proceso, m\u00e1s exitoso ser\u00e1 su cambio. Si otros sienten que son due\u00f1os del cambio, es m\u00e1s probable que lo adopten. Trate de delegar componentes de su cambio a otros para proporcionar propiedad. Adem\u00e1s, proporcione un circuito de retroalimentaci\u00f3n. Brinde a las personas de su iglesia o ministerio una forma real y tangible de brindarle comentarios sobre los cambios. Cuando las personas sienten que tienen la oportunidad de comunicar sus pensamientos y sienten que usted realmente los escuchar\u00e1, su ansiedad sobre el futuro disminuir\u00e1.<\/p>\n No transmita sin darse cuenta que el cambio es dif\u00edcil para los dem\u00e1s, pero no para usted. Reconoce tus miedos. Al hacerlo, comunicas empat\u00eda, de lo que hablar\u00e9 con m\u00e1s detalle m\u00e1s adelante.<\/p>\n En mi \u00faltimo libro, Brain-Savvy Leaders, the Science of Significant Ministry, explic\u00f3 la persuasi\u00f3n narrativa de esta manera:<\/p>\n La persuasi\u00f3n narrativa es una t\u00e9cnica que utiliza la comunicaci\u00f3n indirecta a trav\u00e9s de la historia y el ejemplo. A menudo, tratamos de persuadir a los dem\u00e1s con un enfoque directo que comunica solo los hechos, como: \u00abVamos a hacer un cambio, y estas son las razones\u00bb. El enfoque directo a menudo no es efectivo.<\/p>\n Los neurocient\u00edficos han confirmado el sentido com\u00fan de que contar historias tiene un efecto poderoso en el comportamiento. Contar historias ayuda a otros a \u201cver\u201d a trav\u00e9s de los ojos de otro. Mientras solicita retroalimentaci\u00f3n, busque historias de personas que est\u00e9n manejando bien el cambio. Cuente sus historias mientras brinda actualizaciones sobre su progreso. Cuando los miembros de su equipo puedan ver respuestas exitosas al cambio a trav\u00e9s de las historias de otros, les ayudar\u00e1 a navegar mejor el cambio.<\/p>\n Nehemiah, uno de los m\u00e1s grandes l\u00edderes b\u00edblicos de todos los tiempos, crearon un cambio al motivar a la gente a reconstruir los muros alrededor de Jerusal\u00e9n. Us\u00f3 un modelo de persuasi\u00f3n similar al que ense\u00f1\u00f3 Arist\u00f3teles. Dijo que la persuasi\u00f3n exitosa requer\u00eda tres elementos: logos, persuasi\u00f3n a trav\u00e9s del razonamiento y la l\u00f3gica; patetismo, persuasi\u00f3n apelando a las emociones; y ethos, persuasi\u00f3n a trav\u00e9s de la fuerza del car\u00e1cter o la personalidad.<\/p>\n En Nehem\u00edas 5, despu\u00e9s de enfrentar oposici\u00f3n externa (cr\u00edticas de sus adversarios) y oposici\u00f3n interna (gente desanimada), enfrent\u00f3 una nueva crisis. Los ricos explotaban a los pobres cobrando tasas de inter\u00e9s excesivas. Como resultado, los pobres enfrentaron hambre, deudas paralizantes e incluso esclavitud porque algunos se vieron obligados a vender a sus hijos como esclavos para pagar las deudas.<\/p>\n En medio de esa crisis, Nehem\u00edas se comprometi\u00f3 con esos tres elementos esenciales (logos, pathos y ethos) que impuls\u00f3 al culpable a cambiar. Los ricos se arrepintieron de su abuso y devolvieron el dinero que les hab\u00edan quitado a los pobres. Efectu\u00f3 el cambio que buscaba.<\/p>\n \u00c9l comprometi\u00f3 estas tres partes de s\u00ed mismo para lograr ese cambio organizacional:<\/p>\n Su coraz\u00f3n: comprometi\u00f3 su pasi\u00f3n (pathos). En el vers\u00edculo 6 escribe: Cuando o\u00ed su clamor y estas acusaciones, me enoj\u00e9 mucho. En otras palabras, este tema se apoder\u00f3 de su coraz\u00f3n. Agit\u00f3 su pasi\u00f3n y emociones y lo motiv\u00f3 a la acci\u00f3n.<\/p>\n Su cabeza: pens\u00f3 cuidadosamente (logos). En lugar de reaccionar ante la situaci\u00f3n y dejar que su emoci\u00f3n anulara el buen juicio, el vers\u00edculo 7 dice, las ponder\u00e9 en mi mente\u2026. En otras palabras, se detuvo lo suficiente para tener una idea clara de las cosas antes de actuar. Santiago recuerda esto cuando escribe, Mis queridos hermanos, tomen nota de esto: Todos deben ser prontos para escuchar, lentos para hablar y lentos para enojarse, porque la ira del hombre no lleva a la vida justa que Dios desea (Santiago 1: 19-20 NVI).<\/p>\n Sus manos: hizo algo (ethos). Se mostr\u00f3 cre\u00edble a trav\u00e9s del ejemplo que dio. Nehem\u00edas no solo esperaba que otros cambiaran. \u00c9l tambi\u00e9n asumi\u00f3 la responsabilidad del cambio dando un buen ejemplo. \u00c9l personalmente se sacrific\u00f3 al rechazar la asignaci\u00f3n de alimentos del rey que generalmente se les da a los gobernadores como \u00e9l (vv. 14-16). Se comprometi\u00f3 a nunca explotar a la gente como lo hab\u00edan hecho los l\u00edderes anteriores. Se comprometi\u00f3 a ser un tipo diferente de l\u00edder.<\/p>\n Nehemiah manej\u00f3 sabiamente el cambio usando su coraz\u00f3n, su cabeza y sus manos para efectuar ese cambio.<\/p>\n El cambio es una palabra aterradora y esperanzadora. Da miedo porque parece que muchas personas de la iglesia a menudo se oponen. Es esperanzador porque todos los seres vivos cambian y queremos que nuestras iglesias est\u00e9n completamente vivas. La conciencia de c\u00f3mo funciona nuestro cerebro puede ayudarlo a lograr con m\u00e1s \u00e9xito los cambios que desea. Las personas se resisten o aceptan sus cambios en gran medida en funci\u00f3n de factores inconscientes, porque el cerebro tiende a interpretar el cambio como una amenaza, lo que, a su vez, crea resistencia. El cerebro est\u00e1 organizado en torno a un principio fundamental: minimizar la amenaza y maximizar la recompensa, lo que da como resultado resistencia al cambio o apertura al mismo. La incertidumbre del cambio se siente como una amenaza, que involucra los centros de miedo del cerebro y crea resistencia al cambio.<\/p>\n Dios conect\u00f3 nuestros cerebros para que busquemos recompensa y certeza en nuestras vidas. Cuando el futuro se siente ambiguo o incierto, subconscientemente nos sentimos amenazados, lo que crea una respuesta de alejamiento (evitar lo que nos amenaza) que resulta en resistencia. Por otro lado, nos sentimos atra\u00eddos hacia la seguridad, la recompensa y el placer, lo que los neurocient\u00edficos cognitivos denominan una respuesta hacia la respuesta.<\/p>\n Las respuestas de alejamiento de las personas incluyen la negatividad, el miedo, la agresi\u00f3n pasiva o las quejas. Las respuestas pueden incluir emoci\u00f3n, apoyo y buenos chismes, c\u00f3mo esperamos que responda la gente. Cuanto m\u00e1s incierto y ambiguo parezca el cambio de iglesia, menos apoyo obtendr\u00e1 y m\u00e1s dif\u00edcil ser\u00e1 el cambio. Entonces, \u00bfqu\u00e9 debemos recordar para que nuestros cambios se sientan menos ambiguos, inciertos o amenazantes? Considere estas ideas basadas en el cerebro:<\/p>\n Debido a que la incertidumbre involucra los centros del miedo del cerebro, las personas no piensan con tanta claridad cuando el miedo est\u00e1 en control El miedo hace que fluya m\u00e1s sangre y, por lo tanto, ox\u00edgeno (el combustible del cerebro) hacia los centros emocionales de nuestro cerebro (el sistema l\u00edmbico) y desde el centro de pensamiento de nuestro cerebro (la corteza prefrontal). Debido a que el cerebro est\u00e1 sesgado hacia el pensamiento negativo, las personas llenar\u00e1n los vac\u00edos de informaci\u00f3n sobre su cambio con suposiciones que tienden a ser negativas. Entonces, cuanta menos informaci\u00f3n proporcione, m\u00e1s personas llenar\u00e1n esos vac\u00edos con suposiciones incorrectas basadas en el miedo. Como resultado, se volver\u00e1n m\u00e1s resistentes al cambio.<\/p>\n La gente tiende a subestimar su capacidad para sobrellevar eventos futuros dif\u00edciles y, por lo general, se considera que el cambio es dif\u00edcil. La incertidumbre hace que pronostiquemos mal qu\u00e9 tan bien podemos enfrentar las dificultades que podr\u00eda traer el cambio. El concepto se llama \u201cpron\u00f3stico afectivo\u201d. Cuando presente un cambio, a menudo los dem\u00e1s inicialmente asumir\u00e1n que la vida ser\u00e1 peor para ellos debido al cambio. Como escribieron James Belasco y Ralph Stayer, autores de Flight of the Buffalos: \u201cEl cambio es dif\u00edcil porque las personas sobrestiman el valor de lo que tienen y subestiman el valor de lo que pueden ganar al renunciar a eso\u201d. Tenga en cuenta que, inicialmente, las personas tienden a aferrarse a los posibles aspectos negativos de su iniciativa de cambio en lugar de a los aspectos positivos.<\/p>\n Cuando las personas se enteran por primera vez de su cambio, tienden a tener una primera impresi\u00f3n. El dicho pintoresco de que no tenemos una segunda oportunidad para dar una buena primera impresi\u00f3n es m\u00e1s que folklore. La ciencia lo respalda. Aseg\u00farese de comprometerse desde el primer d\u00eda con una comunicaci\u00f3n clara y esperanzadora. La semana que escrib\u00ed este cap\u00edtulo, comet\u00ed un error al presentar un equipo en nuestra iglesia que guiar\u00eda nuestro proceso de planificaci\u00f3n a largo plazo. Algunas personas dieron una impresi\u00f3n equivocada sobre el prop\u00f3sito del equipo. Una vez que me di cuenta de esto, r\u00e1pidamente cre\u00e9 un inserto para el bolet\u00edn del domingo siguiente para aclarar el mandato del equipo y, con suerte, disminuir la resistencia a los hallazgos finales del equipo.<\/p>\n Como l\u00edderes, preferimos que todos piensen l\u00f3gicamente. Sin embargo, las emociones afectan profundamente la percepci\u00f3n, el juicio y el pensamiento. Si simplemente presenta hechos sobre su cambio sin involucrar emociones positivas y esperanzadoras, su esfuerzo de cambio se ver\u00e1 afectado.<\/p>\n Si intenta crear demasiados cambios organizacionales a la vez, la sobrecarga de informaci\u00f3n puede hacer que los centros de miedo de las personas se activen a\u00fan m\u00e1s y se resistan al cambio. Como se\u00f1al\u00e9 anteriormente, cuando las personas temen, no piensan con tanta claridad. Aseg\u00farese de distribuir sus iniciativas de cambio a lo largo del tiempo en lugar de impulsar demasiados cambios organizacionales a la vez.<\/p>\n Cuanto m\u00e1s envejecemos, m\u00e1s f\u00e1cilmente adoptamos lo que saber. Es como un r\u00edo que durante muchos a\u00f1os ha abierto un profundo desfiladero en la tierra. Ser\u00eda dif\u00edcil cambiar su curso. Asimismo, a las personas mayores les resulta m\u00e1s dif\u00edcil pensar en otras opciones. Los centros de h\u00e1bitos de nuestro cerebro se vuelven menos flexibles a medida que envejecemos. Es como un tira y afloja entre lo familiar y f\u00e1cil (a lo que estamos acostumbrados, nuestros h\u00e1bitos) y lo desconocido y dif\u00edcil (el cambio). Pero las personas mayores a\u00fan pueden cambiar si les ayuda a comprender el por qu\u00e9 del cambio y si se comunica con claridad (y, por supuesto, si realmente quieren cambiar). He tenido que tener esto en cuenta en mi iglesia porque tenemos un gran grupo de personas mayores.<\/p>\n Respuesta de la gente cambiar en realidad cambia con el tiempo. Supongamos que introduce un cambio que tendr\u00e1 lugar dentro de un a\u00f1o (planea asistir a dos servicios en su iglesia). Inicialmente, las personas pueden ver los beneficios de otro servicio, como la flexibilidad que ofrece m\u00e1s opciones de tiempo de servicio. Probablemente no considerar\u00e1n tanto los aspectos negativos como la necesidad de m\u00e1s ujieres voluntarios y trabajadores infantiles. Cuando el cambio se encuentra m\u00e1s adelante en el futuro, los sentimientos positivos generalmente superan a los negativos. Sin embargo, a medida que se acerca el cambio, la gente tiende a pensar m\u00e1s en las implicaciones negativas y se vuelve m\u00e1s temerosa. El costo del cambio parece m\u00e1s real entonces, mientras que los aspectos positivos parec\u00edan m\u00e1s reales desde el principio. Cuanto m\u00e1s se acerque a implementar el cambio, espere m\u00e1s resistencia porque el optimismo desinformado dar\u00e1 paso al pesimismo informado. Considere c\u00f3mo acentuar los aspectos positivos cuanto m\u00e1s se acerque a su cambio.<\/p>\n La disonancia cognitiva es la tensi\u00f3n interna que sentimos cuando nuestras creencias entran en conflicto con nuestro comportamiento (es decir, yo quiero bajar de peso pero me estoy comiendo una bolsa de Cheetos) o con nueva informaci\u00f3n. La disonancia cognitiva crea ansiedad que puede hacernos menos abiertos al cambio. Una forma de ayudar a minimizarlo es predicar y ense\u00f1ar para ayudar a cambiar las creencias de las personas sobre el cambio que est\u00e1 proponiendo. Si puede ayudarlos a aceptar que la raz\u00f3n del cambio es b\u00edblico (es decir, llegar a m\u00e1s personas al comenzar un segundo servicio), puede ayudarlos a cambiar su forma de pensar para alinearse m\u00e1s con un cambio que deben hacer (es decir, su disposici\u00f3n a sacrificarse). estacionamiento conveniente durante una renovaci\u00f3n). El cambio de comportamiento tiende a seguir un cambio en la creencia.<\/p>\n Los esfuerzos de cambio exigen nuestro tiempo, energ\u00eda y, a menudo, nuestros recursos financieros. Con suerte, la gente ver\u00e1 los beneficios que traer\u00e1n sus cambios organizacionales. Sin embargo, a menudo, los cambios significar\u00e1n que las personas tendr\u00e1n que renunciar a algo en lo que han invertido. Cuando ya han invertido mucho tiempo y energ\u00eda en algo, detenerlo o cambiarlo puede parecer una tonter\u00eda.<\/p>\n Desafortunadamente , tendemos a no preguntarnos si realmente debemos seguir invirtiendo en un proyecto o ministerio. Entra en juego una trampa mental sutil llamada sesgo del costo irrecuperable, un concepto que explica por qu\u00e9 es dif\u00edcil detener algo en lo que hemos invertido mucho tiempo y energ\u00eda. Sentimos que si renunciamos, desperdiciaremos lo que ya hemos invertido y fracasaremos, aunque deber\u00edamos reducir nuestras p\u00e9rdidas y redirigir nuestros esfuerzos. Cuando busque efectuar un cambio organizacional, reconozca que las personas pueden haber invertido en lo que espera cambiar y su conexi\u00f3n emocional con eso puede aumentar su resistencia al cambio organizacional. Identificar los v\u00ednculos emocionales del sesgo del costo irrecuperable puede ayudarlo a descubrir posibles focos de resistencia.<\/p>\n Nuestros cerebros procesan la motivaci\u00f3n de diferentes maneras. Un estudio sobre motivar a las personas a usar hilo dental descubri\u00f3 que diferentes lados del cerebro se iluminaban en un esc\u00e1ner (la parte del cerebro activada) dependiendo de c\u00f3mo se comunicaba el mensaje. Si una persona estaba m\u00e1s motivada para evitar ciertas cosas negativas (es decir, usar hilo dental para evitar el mal aliento), los mensajes de tipo evitaci\u00f3n los motivaban a usar hilo dental con m\u00e1s frecuencia. Para aquellos motivados m\u00e1s por una personalidad de enfoque (es decir, si hago tal y tal cosa, obtendr\u00e9 algo bueno: uso de hilo dental para obtener un gran aliento), los mensajes de enfoque los motivaron a usar hilo dental con m\u00e1s frecuencia. Las personas m\u00e1s influenciadas por el lado izquierdo del cerebro tienden a estar m\u00e1s motivadas por los mensajes de enfoque y las personas m\u00e1s influenciadas por el lado derecho del cerebro por los mensajes de evitaci\u00f3n.<\/p>\n Su iglesia incluye tanto a personas que se inclinan por el lado izquierdo como por el lado derecho del cerebro, as\u00ed que desear\u00e1 incluir mensajes tanto para evitar como para acercarse en su plan de comunicaci\u00f3n de cambio organizacional.<\/p>\n No solo su iglesia o ministerio incluye tanto evitar como acercarse a las personas inclinadas , pero incluye personas que quieren obtener informaci\u00f3n de diferentes maneras. Algunas personas quieren saber los porqu\u00e9s del cambio organizacional relacionado con la motivaci\u00f3n abstracta. Otros prefieren respuestas al c\u00f3mo del cambio organizacional relacionado con acciones concretas. En otras palabras, su mensaje debe responder a dos preguntas: \u00bfPor qu\u00e9 necesitamos cambiar y c\u00f3mo vamos a cambiar? Algunos necesitar\u00e1n m\u00e1s motivaci\u00f3n (el por qu\u00e9) y otros necesitar\u00e1n m\u00e1s informaci\u00f3n (el c\u00f3mo).<\/p>\n Los neurocient\u00edficos han descubierto que la parte de nuestro cerebro directamente detr\u00e1s de nuestra frente nos ayuda a empatizar con los dem\u00e1s, es decir, ponernos en sus zapatos para ver la vida desde su perspectiva. El proceso se llama mentalizar. Es una forma en que percibimos e intuimos las emociones, motivaciones e intenciones de los dem\u00e1s en t\u00e9rminos de nuestros propios pensamientos y sentimientos. Mentalizar no es leer la mente. M\u00e1s bien, es una habilidad que Dios nos ha dado para percibir mejor las perspectivas de los dem\u00e1s e imaginar e interpretar sus necesidades, deseos, sentimientos y metas. Los cambios que desea traer pueden tener mucho sentido para usted, pero no para los dem\u00e1s. Trate de comprender c\u00f3mo los dem\u00e1s pueden percibir sus cambios propuestos y c\u00f3mo esos cambios podr\u00edan afectarlos. Preguntas como estas pueden ayudarlo a sentir empat\u00eda, comprender sus dudas y, a su vez, saber c\u00f3mo abordar esas inquietudes.<\/p>\n Haga estas preguntas a las personas clave en lugar de adivinar c\u00f3mo podr\u00edan responderlas. Trate de crear un entorno en el que las personas se sientan seguras para discutir el cambio con usted. Cuando las personas se sientan seguras a tu alrededor, ayudar\u00e1s a fomentar las respuestas hacia las que discutimos anteriormente. Y cuando eso sucede, las personas en realidad se vuelven m\u00e1s abiertas al cambio organizacional.<\/p>\n Como mencion\u00e9 anteriormente, el cerebro solo puede procesar una cantidad limitada de cambio a la vez. Por eso, querr\u00e1 pensar cuidadosamente en el ritmo (qu\u00e9 tan r\u00e1pido o lento traer\u00e1 el cambio) y el grado (cu\u00e1nto cambio desea efectuar).<\/p>\n En una iglesia donde yo era el pastor principal, Abord\u00e9 el cambio organizacional con demasiada lentitud. Algunos l\u00edderes compartieron su frustraci\u00f3n porque pensaron que estaba dando largas. En mi mente, estaba preparando el escenario para el cambio. Pero en retrospectiva, no pude comunicar mi pensamiento, lo que los llev\u00f3 a concluir que estaba dando largas. Por otro lado, despu\u00e9s de asistir a la conferencia de Willow Creek que mencion\u00e9 anteriormente, trat\u00e9 de generar demasiados cambios organizacionales demasiado pronto. Neff y Citrin captan la importancia del ritmo y el grado apropiados con estas palabras. \u201cSolo recuerde que demasiado cambio puede romper la cultura, o m\u00e1s probablemente destruir al creador de cambios. Tienes que controlar tu propio ritmo y evaluar continuamente la tolerancia de la organizaci\u00f3n\u201d.<\/p>\n Las expectativas que estableces para las personas tambi\u00e9n juegan un papel aqu\u00ed. Dado que la incertidumbre puede generar miedo y resistencia, cuanto m\u00e1s claramente establezcas las expectativas, menos incertidumbre trabajar\u00e1 en tu contra. No prometa demasiado ni menos. Idealmente, su iglesia o ministerio ver\u00e1 que los beneficios del cambio organizacional superar\u00e1n sus expectativas. Cuando eso sucede, las personas se vuelven a\u00fan m\u00e1s dispuestas a aceptar cambios futuros. El Dr. David Rock, un destacado experto en neurociencia y liderazgo, escribi\u00f3: \u201cLo que esperas es lo que experimentas\u201d. En otras palabras, las expectativas pueden influir profundamente en las experiencias de las personas.<\/p>\n En el Cap\u00edtulo 9, Establecer confianza de mi libro Los primeros 180 d\u00edas de cada pastor, explico por qu\u00e9 es crucial obtener algunas victorias r\u00e1pidas. Desde el principio, es importante que realice cambios que mejoren su credibilidad y aborden los problemas candentes. Pero hacerlo demasiado r\u00e1pido o demasiado lento puede obstaculizar un cambio organizacional efectivo, al igual que tratar de cambiar demasiado o no lo suficiente. Aunque la iglesia o el ministerio esperar\u00e1n que traiga un cambio organizacional, tenga cuidado de impulsarlo hasta que conozca la cultura, pueda incorporar a sus l\u00edderes y haya creado un plan de cambio claro. Desea mostrar un movimiento visible durante sus primeros seis meses sin destrozando cosas o perdiendo apoyo o credibilidad.<\/p>\n este … Este art\u00edculo es un extracto del nuevo libro de Charles Stone Los primeros 180 d\u00edas de cada pastor: c\u00f3mo comenzar y mantenerse fuerte en un nuevo trabajo en la iglesia.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" En sus primeros 180 d\u00edas en el trabajo en una iglesia, debe administrar bien el cambio organizacional. En la conferencia de Willow Creek hace a\u00f1os, tom\u00e9 abundantes notas mientras me maravillaba de sus instalaciones y su \u00e9xito. Los oradores hablaron con profunda convicci\u00f3n e inflamaron mi pasi\u00f3n por la iglesia que acu\u00f1aron como \u201cla esperanza … Continuar leyendo \u00abC\u00f3mo administrar bien el cambio organizacional…Del nuevo libro “Los primeros 180 d\u00edas de cada pastor”\u00bb<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-48235","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-general"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/48235","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=48235"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/48235\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=48235"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=48235"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=48235"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}Estas son las cinco mentalidades de gesti\u00f3n del cambio organizacional.<\/h2>\n
\n
Comunique bien lo que pretende cambiar, bas\u00e1ndose en el contenido del cap\u00edtulo anterior.<\/li>\n
Comprender por qu\u00e9 las personas se resisten al cambio.<\/li>\n
Reconocer que las diferentes personalidades responden al cambio de diferentes maneras.<\/li>\n
Empatiza con aquellos que pueden resistir y temer tus cambios.<\/li>\n
Discernir el ritmo y el grado de cambio adecuados.<\/li>\n<\/ol>\nComunicar bien lo que pretende cambiar<\/h2>\n
Mantenga informados a los afectados por sus cambios<\/h3>\n
Obtenga comentarios de varias fuentes sobre sus planes y progreso de cambio organizacional<\/h3>\n
Reconozca que el cambio tambi\u00e9n le da miedo<\/h3>\n
Usa la persuasi\u00f3n narrativa<\/h3>\n
Persuadir con la cabeza, el coraz\u00f3n y las manos<\/h3>\n
Comprenda por qu\u00e9 las personas se resisten al cambio organizacional <\/h2>\n
La incertidumbre hace que las personas llenen sus lagunas de conocimiento con pensamientos temerosos<\/h3>\n
No tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera impresi\u00f3n<\/h3>\n
Las emociones influyen en la receptividad al cambio<\/h3>\n
El cerebro humano solo puede manejar una cantidad limitada de cambios a la vez<\/h3>\n
Los viejos h\u00e1bitos se resisten a morir<\/h3>\n
La resistencia al cambio a menudo aumenta cuanto m\u00e1s te acercas al cambio real<\/h3>\n
Minimizar la disidencia cognitiva<\/h3>\n
Tenga en cuenta el sesgo del costo hundido<\/h3>\n
Reconozca que las diferentes personalidades responden al cambio organizacional de diferentes maneras<\/h2>\n
Evite el cerebro derecho o enfoque del cerebro izquierdo ?<\/h3>\n
\u00bfPor qu\u00e9 o c\u00f3mo?<\/h3>\n
Empatiza con aquellos que pueden resistir y temer tus cambios<\/h2>\n
\n
Discierne el ritmo y el grado apropiados del cambio organizacional<\/h2>\n