{"id":48561,"date":"2022-08-03T14:26:15","date_gmt":"2022-08-03T19:26:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/toma-de-decisiones-adaptativa-cambio-y-liderazgo\/"},"modified":"2022-08-03T14:26:15","modified_gmt":"2022-08-03T19:26:15","slug":"toma-de-decisiones-adaptativa-cambio-y-liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/toma-de-decisiones-adaptativa-cambio-y-liderazgo\/","title":{"rendered":"Toma de decisiones adaptativa, cambio y liderazgo"},"content":{"rendered":"

Retomemos desde donde lo dejamos en la Parte 1 de esta serie de art\u00edculos sobre toma de decisiones adaptativa, cambio y liderazgo. Aseg\u00farese de comenzar leyendo la Parte 1 si a\u00fan no lo ha hecho.<\/p>\n

Durante el \u00faltimo siglo, esta es la raz\u00f3n por la cual la mayor\u00eda de las iglesias<\/strong> y organizaciones han podido escalar y apoyar el crecimiento que han experimentado.<\/h3>\n

Es debido al \u00abmodelo de gesti\u00f3n cient\u00edfica\u00bb moderno, que se basa principalmente en dos elementos:<\/p>\n

    \n
  1. \u00abEst\u00e1ndares absolutamente r\u00edgidos e inflexibles en todo su establecimiento.\u201d<\/li>\n
  2. \u201cQue cada empleado de su establecimiento debe recibir todos los d\u00edas instrucciones claras y definidas sobre lo que debe hacer y c\u00f3mo debe hacerlo, y estas instrucciones deben ser llevados a cabo exactamente, ya sea que est\u00e9n bien o mal.\u201d[1]<\/li>\n<\/ol>\n

    No estoy diciendo que estos dos elementos gobiernan la tienda en cada iglesia y organizaci\u00f3n hoy en d\u00eda. Solo digo que son la base sobre la que se ha construido la teor\u00eda de la administraci\u00f3n moderna, tanto dentro como fuera de la iglesia, y ya no funciona porque…<\/p>\n

      \n
    • Puedes no solo lo configura y lo olvida.<\/li>\n
    • No puede simplemente mantener la cabeza baja, hacer su trabajo y esperar tener \u00e9xito y alcanzar sus metas.<\/li>\n
    • Su \u00e9xito no es t totalmente dependiente de usted.<\/li>\n
    • Si la \u00fanica vez que habla de desarrollo es la revisi\u00f3n anual de desempe\u00f1o, no crecer\u00e1.<\/li>\n
    • Si la \u00fanica vez que se conecta con sus voluntarios y l\u00edderes es el domingo o en entornos de capacitaci\u00f3n formal, no se sentir\u00e1n conectados.<\/li>\n
    • Si lo \u00fanico que haces es lo que est\u00e1 en la descripci\u00f3n de tu trabajo, tu equipo no ganar\u00e1.<\/li>\n
    • De hecho, si no revisa la descripci\u00f3n de su trabajo varias veces al a\u00f1o, se volver\u00e1 obsoleta r\u00e1pidamente.<\/li>\n
    • Y si la \u00fanica vez que habla con los miembros de su equipo es durante las reuniones oficiales del equipo, reuniones<\/strong>, su equipo se mover\u00e1 demasiado lento.<\/li>\n
    • Y si No est\u00e1 cambiando su sitio web cada dos o tres a\u00f1os, tenga cuidado… la irrelevancia est\u00e1 a la vuelta de la esquina.<\/li>\n<\/ul>\n

      EN SU LIBRO ACCELERATE<\/em>, JOHN KOTTER, THE CONOCIDO EXPERTO EN GESTI\u00d3N DEL CAMBIO, DICE QUE HAY DOS TIPOS DIFERENTES DE ORGANIZACIONES: REDES Y JERARQU\u00cdAS.<\/h4>\n

      As\u00ed explica la diferencia y la progresi\u00f3n que hacen las organizaciones a medida que pasan de una a otra:<\/p>\n

      Pr\u00e1cticamente todas las organizaciones exitosas del mundo pasan por un ciclo de vida muy similar. Comienzan con una estructura similar a una red, algo as\u00ed como un sistema solar con un sol, planetas, lunas e incluso sat\u00e9lites. Los fundadores est\u00e1n en el centro. Otros est\u00e1n en varios nodos trabajando en diferentes iniciativas. La acci\u00f3n es la b\u00fasqueda de oportunidades y la asunci\u00f3n de riesgos, todo guiado por una visi\u00f3n que la gente acepta. Las personas energizadas se mueven r\u00e1pidamente y con agilidad.<\/em><\/p>\n

      Con el tiempo, una organizaci\u00f3n exitosa evoluciona a trav\u00e9s de una serie de etapas… hasta convertirse en una empresa que es est\u00e1 estructurado como una jerarqu\u00eda y est\u00e1 impulsado por procesos gerenciales bien conocidos: planificaci\u00f3n, elaboraci\u00f3n de presupuestos, definici\u00f3n de puestos, dotaci\u00f3n de personal, medici\u00f3n, resoluci\u00f3n de problemas. Con una jerarqu\u00eda bien estructurada y con procesos gerenciales impulsados con destreza, esta organizaci\u00f3n m\u00e1s madura puede producir resultados incre\u00edblemente confiables y eficientes semanal, trimestral y anualmente\u201d.[2]<\/em><\/p>\n

      Hay beneficios y frustraciones para ambos.<\/h3>\n

      Cuando se trata de la iglesia, las redes parecen peque\u00f1as iglesias<\/strong>, \u00bfno es as\u00ed? \u00bfO plantaciones de iglesias?<\/p>\n

      \u00bfY las jerarqu\u00edas no parecen como iglesias establecidas<\/strong> m\u00e1s grandes? \u00bfO la megaiglesia?<\/p>\n

      Sin embargo, una no es mejor que la otra. Ambos son necesarios.<\/p>\n

      Y hoy, para hacer crecer y multiplicar su iglesia u organizaci\u00f3n, en realidad necesita ambos, un sistema operativo dual, donde tiene jerarqu\u00eda en un lado y red en el otro. otro.<\/strong><\/p>\n

      Pero para ver que este sistema operativo dual funcione bien dentro de su iglesia, debe pensar detenidamente c\u00f3mo se toman las decisiones.<\/p>\n

      Solo considere el d\u00eda moderno guerra.<\/h3>\n

      Mientras que antes las misiones exitosas eran dirigidas por generales de sal\u00f3n en habitaciones llenas de humo de cigarro que tomaban las decisiones estrat\u00e9gicas para todos dentro y fuera del campo, y todos ten\u00edan que hacer exactamente lo que \u00e9l dec\u00eda y ordenaba, hoy, las misiones exitosas son el resultado de decisiones en tiempo real tomadas en el campo por comandantes y soldados que conocen la intenci\u00f3n y los valores del general, incluso cuando no est\u00e1n con \u00e9l.<\/p>\n

      Y as\u00ed es precisamente como el general Stanley McChrystal dirigi\u00f3 las fuerzas estadounidenses cuando luchaban contra Al Qaeda en Irak. As\u00ed es como lo expresa en su libro Team of Teams:<\/em><\/p>\n

      AQI era una organizaci\u00f3n nativa de los ricos en informaci\u00f3n, mundo densamente interconectado del siglo XXI. Oper\u00f3 de maneras que divergieron radicalmente de las que pens\u00e1bamos como \u00abcorrectas\u00bb y \u00abefectivas\u00bb. <\/em>Pero funcion\u00f3. En el curso de esta lucha, tuvimos que desaprender mucho de lo que cre\u00edamos saber sobre c\u00f3mo funcionaba la guerra y el mundo. Tuvimos que derribar estructuras organizacionales familiares y reconstruirlas siguiendo l\u00edneas completamente diferentes, cambiando nuestra s\u00f3lida arquitectura por fluidez org\u00e1nica, porque era la \u00fanica manera de enfrentar una marea creciente de amenazas complejas. Espec\u00edficamente, reestructuramos nuestra fuerza desde cero sobre principios de intercambio de informaci\u00f3n extremadamente transparente (lo que llamamos \u00abconciencia compartida\u00bb) y autoridad descentralizada para la toma de decisiones (\u00abejecuci\u00f3n autorizada\u00bb). Disolvimos las barreras \u2014las paredes de nuestros silos y los pisos de nuestras jerarqu\u00edas\u2014 que alguna vez nos hicieron eficientes. Observamos los comportamientos de nuestras unidades m\u00e1s peque\u00f1as y encontramos formas de extenderlos a una organizaci\u00f3n de miles, repartidos en tres continentes. Nos convertimos en lo que llamamos \u00abun equipo de equipos\u00bb: un comando grande que captur\u00f3 a escala los rasgos de agilidad normalmente limitados a equipos peque\u00f1os. Casi todo lo que hicimos iba contra la corriente de la tradici\u00f3n militar y de la pr\u00e1ctica organizativa general. Abandonamos muchos de los preceptos que hab\u00edan ayudado a establecer nuestra eficacia en el siglo XX, porque el siglo XXI es un juego diferente con reglas diferentes. Nuestra lucha en Irak en 2004 no es una excepci\u00f3n, es la nueva norma. Los modelos de \u00e9xito organizacional que dominaron el siglo XX tienen sus ra\u00edces en la revoluci\u00f3n industrial y, en pocas palabras, el mundo ha cambiado. La b\u00fasqueda de la \u00abeficiencia\u00bb (obtener el m\u00e1ximo con la menor inversi\u00f3n de energ\u00eda, tiempo o dinero) fue una vez un objetivo loable, pero ser efectivo en el mundo de hoy es menos una cuesti\u00f3n de optimizar para un conjunto conocido (y relativamente estable) de variables que la capacidad de respuesta a un entorno en constante cambio. La adaptabilidad, no la eficiencia, debe convertirse en nuestra competencia central. [3]<\/em><\/p>\n

      Para hacer crecer y multiplicar su iglesia u organizaci\u00f3n, es fundamental que todos en su equipo se obsesionen m\u00e1s con la adaptabilidad que con la eficiencia.<\/h3>\n

      Esto es lo que lo llevar\u00e1 por el camino para convertirse en un equipo de equipos, o en una organizaci\u00f3n que se conecta en red junto con su jerarqu\u00eda. Despu\u00e9s de todo, es casi imposible predecir los cambios que se avecinan y planificarlos con a\u00f1os de anticipaci\u00f3n.<\/p>\n

      Lo que es m\u00e1s efectivo es desarrollar la resiliencia, de modo que est\u00e9 listo sin importar lo que se presente a la vuelta de la esquina. .<\/p>\n

      SOLO CONSIDERE TAIPEI 101.<\/h4>\n

      Fue la torre m\u00e1s alta del mundo, con 101 pisos, hasta la finalizaci\u00f3n del Burj Khalifa en Dubai en 2010. En Taipei 101, usted ir del quinto al piso 89 en 37 segundos, yendo a 60,6 km\/h (37,7 mph).<\/p>\n

      Pero imag\u00ednese el tipo de arquitectura que se necesita para soportar los tifones y los terremotos que est\u00e1n comunes a esta \u00e1rea de Taiw\u00e1n. De hecho, Taipei 101 est\u00e1 a solo 660 pies de distancia de una falla importante.<\/p>\n

      Los ingenieros estructurales dise\u00f1aron Taipei 101 para soportar vientos de 216 km\/h (134 mph), as\u00ed como los terremotos m\u00e1s fuertes en un 2500 ciclo de a\u00f1o. Pudieron construir el Taipei 101 para soportar todo esto utilizando:<\/p>\n