{"id":52061,"date":"2022-08-03T17:28:31","date_gmt":"2022-08-03T22:28:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/delegar-responsabilidad-con-autoridad-delegada\/"},"modified":"2022-08-03T17:28:31","modified_gmt":"2022-08-03T22:28:31","slug":"delegar-responsabilidad-con-autoridad-delegada","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.biblia.work\/articulos\/delegar-responsabilidad-con-autoridad-delegada\/","title":{"rendered":"Delegar responsabilidad con autoridad delegada"},"content":{"rendered":"

La diferencia entre delegar responsabilidad y ceder autoridad delegada es como huevos y jam\u00f3n: La gallina est\u00e1 involucrada; el cerdo est\u00e1 comprometido<\/strong>.<\/em><\/p>\n

Es seguro decir que la mayor\u00eda de nosotros hemos trabajado para un gerente que utiliz\u00f3 la delegaci\u00f3n como un medio para un fin basado en tareas. Quer\u00edan que se hicieran las cosas, por lo que delegaron la responsabilidad a los empleados a los que se les dijo que hicieran las tareas, o de lo contrario. Este tipo de delegaci\u00f3n se denomina con mayor precisi\u00f3n abdicaci\u00f3n: incumplimiento de una responsabilidad o deber<\/em><\/strong>. Cuando un gerente deficiente delega toda la responsabilidad, est\u00e1 culpando al empleado si el proyecto o la tarea no cumple con las expectativas establecidas al menos dos niveles por encima de su funci\u00f3n.<\/p>\n

Un buen gerente no delegar\u00e1 responsabilidad sin proporcionar tambi\u00e9n autoridad delegada para garantizar que el empleado tenga la capacidad de dirigir a otros en la organizaci\u00f3n, independientemente de la jerarqu\u00eda o el rango. El exsecretario de Defensa, Donald Rumsfeld, lo resumi\u00f3 muy bien:<\/p>\n

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No seas un cuello de botella. Si un asunto no es una decisi\u00f3n del Presidente o de usted, del\u00e9guelo. Forzar la responsabilidad hacia abajo y hacia fuera. Encuentre \u00e1reas problem\u00e1ticas, agregue estructura y delegue. La presi\u00f3n es hacer lo contrario. Resistelo. \u2014Donald Rumsfeld, exsecretario de Defensa de EE. UU.<\/em><\/p>\n<\/blockquote>\n

Hay varias claves secuenciales que el Sr. Rumsfeld prescribe en esta breve y poderosa cita, y nos brindan una hoja de ruta sobre c\u00f3mo delegar autoridad.<\/p>\n

Fuerza la responsabilidad hacia abajo y hacia fuera<\/strong>
Simplemente delegar tareas pierde la oportunidad de cambiar su personal de una mentalidad de empleado a una mentalidad de propiedad.<\/p>\n

Tengo un amigo que trabaja para un gran contratista de defensa. Sus historias sobre c\u00f3mo le dicen, \u201cReduzca la velocidad; nos est\u00e1s haciendo quedar mal\u201d,<\/em> o \u201cNo estimes que podemos hacer un proyecto demasiado r\u00e1pido, incluso si podemos. Nos prepara para tener que desempe\u00f1arnos as\u00ed cada vez\u201d.<\/em> La \u00e9tica de trabajo y la honestidad de mi amigo no se valoran porque la jerarqu\u00eda es un entorno de comando y control donde los empleados solo hacen lo que se les dice (y nunca algo m\u00e1s). Probablemente, esto se desarroll\u00f3 con el tiempo a partir de una gesti\u00f3n deficiente que deleg\u00f3 la responsabilidad en sentido descendente sin autoridad delegada, lo que dej\u00f3 a los empleados sin la silla proverbial cuando la m\u00fasica se detuvo. Debido a una mentalidad de autopreservaci\u00f3n, una mentalidad de empleado, estos miembros del equipo ahora tardan de tres a cuatro veces m\u00e1s en hacer un proyecto de lo que deber\u00eda tomar. (Y nos preguntamos por qu\u00e9 nuestros contratos de defensa est\u00e1n constantemente por encima del presupuesto… pero estoy divagando.<\/em>)<\/p>\n

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Una de mis m\u00e1ximas de liderazgo: si es un trabajo que cualquiera puede hacer, delegarlo. Si es un trabajo que solo yo puedo hacer, entonces lo hago. Un buen gerente es evaluado por cu\u00e1nto se hace, no por cu\u00e1nto hace.<\/p>\n<\/blockquote>\n

Obligar a la responsabilidad no debe significar que el gerente es libre y claro, sino que los empleados dan la propiedad tienen la capacidad de liderar equipos multifuncionales y trabajar hacia arriba o hacia abajo para completar el proyecto.<\/p>\n

Encuentre \u00e1reas problem\u00e1ticas<\/strong>
Cuando las expectativas se definen en el mismo Al comienzo de un proyecto, se define un objetivo singular, se establecen metas, se implementan estrategias y se documentan tareas ejecutables; entonces, y solo entonces, una organizaci\u00f3n prepara a sus empleados para el \u00e9xito. Suponiendo que esto suceda, encontrar \u00e1reas problem\u00e1ticas normalmente es sencillo: dondequiera que haya una falla, el gerente aborda el problema directamente con las partes interesadas. Una vez que se identifica el problema, se toman medidas para superarlo.<\/p>\n

Eso suena genial, pero el gran ‘factor x’ son las personas. Se han realizado innumerables libros y ense\u00f1anzas sobre c\u00f3mo contratar a las personas adecuadas y garantizar que tengan \u00abel asiento correcto en el autob\u00fas\u00bb, como lo describe el autor Jim Collins en el cl\u00e1sico libro Good to Great<\/em>. Sin embargo, esto no sucede a menudo en todos los \u00e1mbitos donde los egos y las guerras territoriales se interponen en el camino de hacer las cosas. Para que la delegaci\u00f3n realmente funcione bien, debe tener un equipo que est\u00e9 facultado para cooperar y tener \u00e9xito.<\/p>\n

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\u201cLa forma en que delegas es que primero tienes que contratar personas que realmente tienes confianza. Realmente no permitir\u00e1s que esas personas sientan una sensaci\u00f3n de autonom\u00eda si no tienes confianza en ellas\u201d. \u2014Robert Pozen, l\u00edder empresarial y profesor de la Sloan School of Management del MIT<\/p>\n

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A\u00f1adir estructura<\/strong>
En mi entrenamiento, uno de los sistemas m\u00e1s b\u00e1sicos (pero pasados por alto) que ense\u00f1o a implementar es la gesti\u00f3n de proyectos en l\u00ednea. Casi invariablemente, escucho de mis aprendices lo siguiente: ‘Hemos probado eso’<\/em> o ‘Nadie lo usa’<\/em> o ‘Estoy demasiado ocupado para manejar cosas administrativas’.<\/em> Rompo estas barreras y ayudo a mis aprendices a crear un sistema de administraci\u00f3n de proyectos simple y sostenible que paga dividendos en nuevos niveles de administraci\u00f3n del tiempo personal.<\/p>\n

\u201cSi no escribiste abajo, no sucedi\u00f3.\u201d \u2014Tom Clancy, utilizado por el personaje Jack Ryan en <\/em>Debt of Honor<\/p>\n

Despu\u00e9s de solo unas pocas semanas de implementar un sistema de gesti\u00f3n de proyectos y seguimiento del tiempo, mis aprendices ven el valor inmediato de a\u00f1adiendo estructura. Justo esta semana, uno de mis aprendices recientes me dijo: \u201cMe hab\u00eda quejado de un equipo que ten\u00edamos durante a\u00f1os que literalmente ten\u00eda un martillo sujeto a trav\u00e9s de una cuerda el\u00e1stica para que pudieras golpearlo para hacerlo trabajar. Despu\u00e9s de documentar las tareas que requer\u00edan horas de trabajo adicionales debido a este equipo defectuoso, finalmente tuve la prueba para justificar su reemplazo\u201d.<\/em><\/p>\n

A\u00f1os de ineficiencia que totalizaban cientos de horas de trabajo se desvanecieron r\u00e1pidamente. se resolvi\u00f3 simplemente agregando una estructura que les dio a los l\u00edderes lo que necesitan para tomar decisiones informadas: informaci\u00f3n \u00fatil y objetiva.<\/strong><\/p>\n

Delegar responsabilidad con autoridad<\/strong>
En resumen, hay algunos pasos claros y procesos secuenciales para empoderar a los empleados con responsabilidad y autoridad delegadas:<\/p>\n