Todos los l\u00edderes tienen ideas, pero no todas las ideas conducen al cambio. \u00bfQu\u00e9 separa el sue\u00f1o de la realidad?<\/p>\n
Businessweek<\/em> inform\u00f3 recientemente sobre la historia del c\u00f3digo de barras. Suena mundano, pero hay algo que aprender sobre la implementaci\u00f3n de cambios a partir de la historia.<\/p>\n En 1948, dos estudiantes graduados en el Instituto de Tecnolog\u00eda de Drexel escucharon a un ejecutivo de un supermercado discutir un problema clave: la necesidad de una m\u00e1quina autom\u00e1tica. sistema para leer cada elemento del producto. Trabajando juntos, los dos estudiantes ayudaron a cambiar la forma en que los minoristas hacen negocios. Antes del c\u00f3digo de barras, los empleados de los supermercados ten\u00edan que teclear n\u00fameros en un teclado. fue lento El proceso era propenso a errores de pulsaci\u00f3n de teclas. Despu\u00e9s del c\u00f3digo de barras, todo se escanea r\u00e1pidamente y con errores m\u00ednimos (y gracias a Dios por las secciones de autopago, imposible sin el c\u00f3digo de barras).<\/p>\n Experimentamos el cambio en el sistema de c\u00f3digo de barras casi todos los d\u00edas. Es omnipresente.<\/p>\n Pero, \u00bfc\u00f3mo pas\u00f3 la idea a la realidad? \u00bfQu\u00e9 pueden aprender las iglesias de este proceso?<\/strong><\/p>\n Las ideas que hacen la transici\u00f3n a los cambios suelen ser simples y tienen beneficios obvios . \u00bfCu\u00e1ntas veces he dicho, “\u00bfPor qu\u00e9 no pens\u00e9 en eso?” Las mejores ideas son simples. Las mejores ideas tienen beneficios obvios. El c\u00f3digo de barras era simple — solo un mont\u00f3n de l\u00edneas inspiradas en los puntos y rayas del c\u00f3digo Morse. Y, sin embargo, los beneficios fueron profundos.<\/p>\n \u00bfSon sencillas las ideas que les est\u00e1 dando a los l\u00edderes de su iglesia? \u00bfSon obvios los beneficios? No todas las ideas tienen que ser simples. De hecho, muchos cambios en la iglesia son complejos e involucran un cambio cultural entre la gente. Pero los que se adoptaron m\u00e1s r\u00e1pidamente son simples con beneficios evidentes.<\/p>\n El gran Wally World de Bentonville le dio un impulso al c\u00f3digo de barras. A medida que Walmart creci\u00f3 (junto con otras grandes cadenas de supermercados), tambi\u00e9n lo hizo el uso del c\u00f3digo de barras bastante eficiente, que se convirti\u00f3 en una parte cr\u00edtica de los sistemas de distribuci\u00f3n minorista.<\/p>\n Sin embargo, se logr\u00f3 una masa cr\u00edtica con la adopci\u00f3n de un sistema est\u00e1ndar. Los esc\u00e1neres eran caros para los minoristas. Los fabricantes tuvieron que cambiar los sistemas para colocar las etiquetas en todos los productos. Sin un est\u00e1ndar, cada minorista tendr\u00eda su propio sistema y cada fabricante su propia etiqueta. Cuando la Asociaci\u00f3n Nacional de Cadenas Alimentarias eligi\u00f3 el c\u00f3digo de barras UPC como est\u00e1ndar, suficientes empresas se unieron para hacerlo realidad.<\/p>\n Si est\u00e1 considerando una idea que ser\u00e1 una realidad diferente para diferentes grupos en la iglesia, entonces es menos probable que vea la transici\u00f3n de la idea a un cambio. Si el esfuerzo de cambio no es el est\u00e1ndar para toda la iglesia, entonces es probable que la gente se confunda.<\/p>\n Por ejemplo, es probable que tener dos procesos de discipulado para dos grupos produzca malentendidos y percepciones err\u00f3neas. Para dar otro ejemplo, si est\u00e1 liderando una iglesia con m\u00faltiples sitios con sistemas individuales para cada sitio, entonces es menos probable que instituya cambios en todos los sitios. Cuanto m\u00e1s un l\u00edder pueda hacer que una nueva idea sea relevante para toda la iglesia, m\u00e1s probable es que esa idea se transforme en un cambio.<\/p>\n<\/p>\n El c\u00f3digo de barras pas\u00f3 por varias fases. El dise\u00f1o original era un c\u00edrculo. Pero los dise\u00f1adores pronto descubrieron durante la impresi\u00f3n que la tinta se manchaba en la direcci\u00f3n del papel corrido. As\u00ed se cre\u00f3 la forma lineal que conocemos hoy.<\/p>\n Los creadores originales del c\u00f3digo de barras circular podr\u00edan haberse burlado del cambio propuesto, pero fueron flexibles.<\/p>\n La idea no se trataba de forma o forma, sino m\u00e1s bien, uso.<\/p>\n Si est\u00e1 trabajando en una idea para su iglesia, entonces h\u00e1gala simple, est\u00e1ndar y … flexible.<\/p>\n Ni la simplicidad ni los est\u00e1ndares deben volverse tan r\u00edgidos que — a medida que comienza la implementaci\u00f3n del cambio — una idea no puede evolucionar con el tiempo. Una buena idea se vuelve mejor a trav\u00e9s del trabajo m\u00faltiple de las personas en la iglesia.<\/p>\n Como l\u00edder, la mayor\u00eda de los cambios comenzar\u00e1n con sus ideas. Pero sus ideas no son el punto final. La mejor visi\u00f3n para una iglesia combina la simplicidad de la idea de un l\u00edder con la participaci\u00f3n de la gente.<\/p>\n Como l\u00edder, debe ser flexible con sus ideas para que toda la congregaci\u00f3n las haga suyas. propio.<\/p>\n Es divertido so\u00f1ar con nuevas ideas. El trabajo duro comienza al intentar implementar nuevas ideas.<\/p>\n El cambio se produce con mayor facilidad cuando las ideas son simples, est\u00e1ndar y flexibles. esto … <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Todos los l\u00edderes tienen ideas, pero no todas las ideas conducen al cambio. \u00bfQu\u00e9 separa el sue\u00f1o de la realidad? Businessweek inform\u00f3 recientemente sobre la historia del c\u00f3digo de barras. Suena mundano, pero hay algo que aprender sobre la implementaci\u00f3n de cambios a partir de la historia. 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