Debido a que consulto regularmente con organizaciones complejas, obtengo una visi\u00f3n interna del impacto del buen liderazgo y del mal liderazgo. Y tengo la oportunidad de hablar con muchos que han trabajado con malos l\u00edderes y posteriormente han dejado la organizaci\u00f3n. Obtiene mucha perspectiva y verdad de estas personas cuando ya no temen perder un ascenso (o un cheque de pago).<\/p>\n
En general, tendemos a tolerar un mal liderazgo. Pero, \u00bfpor qu\u00e9?<\/p>\n
Banks y Ledbetter han estado estudiando a los grandes l\u00edderes durante alg\u00fan tiempo. En su libro Reviewing Leadership<\/em> mencionan cinco razones por las que tendemos a tolerar l\u00edderes malos o ineficaces en la parte superior de una organizaci\u00f3n.<\/p>\n <\/strong>A veces, simplemente se necesita demasiado tiempo y energ\u00eda. Esto es especialmente cierto en organizaciones donde el l\u00edder inici\u00f3 la organizaci\u00f3n (primer director general, pastor fundador, etc.). Independientemente de su mandato, el hecho mismo de que est\u00e9n en la cima hace que sea dif\u00edcil destituirlos. En los negocios, esto es menos dif\u00edcil porque, por lo general, los directorios o los intereses de los accionistas pueden afectar el proceso. Aunque es dif\u00edcil trabajar de \u00ababajo hacia arriba\u00bb para eliminar a un l\u00edder, una decisi\u00f3n de arriba hacia abajo puede generar cambios r\u00e1pidos.<\/p>\n Sin embargo, en una iglesia o una organizaci\u00f3n sin fines de lucro, el l\u00edder fundador generalmente ha reclutado a la junta, y muchos son amigos cercanos. Las fallas, los fracasos y los defectos de car\u00e1cter se pasan por alto f\u00e1cilmente, especialmente si la organizaci\u00f3n es “exitosa” aumentando los n\u00fameros y aumentando el presupuesto. Nadie quiere perder capital relacional, as\u00ed que nadie habla.<\/p>\n Nadie quiere desafiar a un l\u00edder deshonesto solo, especialmente si tiene menos poder en la organizaci\u00f3n. He hablado con muchos de esos l\u00edderes que quer\u00edan desafiar el desempe\u00f1o deficiente, la mala toma de decisiones o el car\u00e1cter cuestionable de un l\u00edder senior. Cada uno ten\u00eda miedo de hacerlo solo. Sin embargo, tem\u00edan solicitar ayuda porque no quer\u00edan parecer ansiosos por crear un mot\u00edn.<\/p>\n Realmente necesita un peque\u00f1o grupo de compa\u00f1eros honestos y de confianza para unirse y decir la verdad sobre el mal l\u00edder. Pero no espere que la junta u otro personal de alto nivel sea receptivo. Sin razones claras y convincentes para tal desaf\u00edo, ser\u00e1 dif\u00edcil. E incluso entonces, es posible que no est\u00e9n dispuestos a escuchar esa verdad. Simplemente se supone que se est\u00e1 quejando, que no comparte la visi\u00f3n, que es irrespetuoso o que est\u00e1 siendo demasiado cr\u00edtico. Las juntas sin fines de lucro tienden a ser muy protectoras con los l\u00edderes senior y tienden a hacer la vista gorda.<\/p>\n He sido testigo de muchas ocasiones en los negocios y en la iglesia donde los miembros del personal fueron despedidos, “animados” jubilarse anticipadamente u ofrecieron una generosa indemnizaci\u00f3n por despido porque se enfrentaron a la realidad. Los malos l\u00edderes tienden a dispararle al mensajero cuando no les gusta la noticia. Atr\u00e9vete a hablar de lo que ves y te conviertes en un \u00aben riesgo\u00bb; empleado. Pronto te expulsan o te compran. Como resultado, otros aprenden a tolerar la disfunci\u00f3n organizacional y los problemas de liderazgo resultantes para proteger sus trabajos, o simplemente se van en silencio.<\/p>\n Para protegerse de ese dilema, un amigo m\u00edo brome\u00f3 una vez: \u00abMe propuse tener siempre el salario de un a\u00f1o en el banco, de modo que, si fuera necesario, podr\u00eda decirle a mi jefe que vaya …”—bueno, t\u00fa puedes completar el resto\u00bb.<\/p>\n <\/strong>Un mal l\u00edder es un gran problema. Pero a menudo hay problemas mayores. Una crisis financiera inminente requiere un enfoque similar al l\u00e1ser. O est\u00e1 completando una iniciativa importante (el lanzamiento de un producto, la construcci\u00f3n de una nueva instalaci\u00f3n, una campa\u00f1a de capital). No hay necesidad de poner en peligro a la organizaci\u00f3n despidiendo al l\u00edder. \u00c9l\/ella ha causado suficientes problemas, as\u00ed que sop\u00f3rtelo por ahora y luego conc\u00e9ntrese en la transici\u00f3n de liderazgo.<\/p>\n La sabidur\u00eda convencional suena m\u00e1s o menos as\u00ed: “Al menos sabemos lo que tenemos con Catherine. Puede que sea arrogante y prepotente, pero al menos los ingresos est\u00e1n aumentando y hace su trabajo\u201d. A corto plazo, esta sabidur\u00eda parece necesaria. Pero simplemente retrasa lo inevitable y lo prepara para una crisis real.<\/p>\n Entonces, \u00bfqu\u00e9 puede hacer? Solo hay una respuesta que resolver\u00e1 su problema r\u00e1pidamente.<\/em><\/p>\n Si no puede manejarlo o efectuar alg\u00fan cambio significativo, simplemente m\u00e1rchese. Tal vez muchos sigan su ejemplo y, finalmente, otros l\u00edderes se den cuenta. Deja que la gente sepa por qu\u00e9 te fuiste y sigue adelante con tu vida. Ni\u00e9guese a dejar que el statu quo gobierne su d\u00eda.<\/p>\n Y busque un buen l\u00edder con quien trabajar o convi\u00e9rtase en uno. No se conforme con menos. esto … <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Debido a que consulto regularmente con organizaciones complejas, obtengo una visi\u00f3n interna del impacto del buen liderazgo y del mal liderazgo. Y tengo la oportunidad de hablar con muchos que han trabajado con malos l\u00edderes y posteriormente han dejado la organizaci\u00f3n. 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Es demasiado dif\u00edcil derrocar a un mal l\u00edder.<\/h2>\n
2. No hay suficiente apoyo para desafiarlos.<\/h2>\n
3. Derrocarlos es arriesgado.<\/h2>\n
4. Hay cuestiones m\u00e1s importantes que abordar.<\/h2>\n
5. Despu\u00e9s de todo, no son tan malos (al menos conocemos sus defectos).<\/h2>\n