Ron Johnson no ha tenido un buen comienzo. El exl\u00edder minorista de Apple ahora es director ejecutivo de JC Penney. Los resultados trimestrales m\u00e1s recientes no son alentadores. Despu\u00e9s de realizar cambios amplios y radicales, las ventas mismas tiendas cayeron un 26 % y los precios de las acciones se encuentran en su nivel m\u00e1s bajo en tres a\u00f1os.<\/p>\n
Meg Whitman, exdirectora ejecutiva de eBay, est\u00e1 intentando dar un giro en Hewlett-Packard. El desaf\u00edo es abrumador. Aunque tiene una estrategia a largo plazo, muchas personas creen que se est\u00e1 moviendo demasiado lentamente.<\/p>\n
Un pastor de una iglesia grande renunci\u00f3 recientemente despu\u00e9s de liderar a la congregaci\u00f3n en varios cambios importantes. La asistencia a la iglesia cay\u00f3 precipitadamente ya que muchos miembros votaron en contra de los cambios con los pies.<\/p>\n
En otra iglesia grande a solo 20 millas de distancia, el pastor se est\u00e1 moviendo tan lentamente que la gente tambi\u00e9n se est\u00e1 mudando. . Est\u00e1n esperando que este l\u00edder proporcione un liderazgo visionario, pero simplemente es demasiado reticente para avanzar.<\/p>\n
Se han escrito vol\u00famenes sobre el cambio, el ritmo del cambio y las consecuencias del cambio. En t\u00e9rminos m\u00e1s simples, los l\u00edderes se mueven a un ritmo perfecto, demasiado lento o demasiado r\u00e1pido. En este breve art\u00edculo, abordo lo que los l\u00edderes acelerados deben considerar.<\/p>\n
Ofrezco cinco temas b\u00e1sicos que estos l\u00edderes deben comprender.<\/strong><\/p>\n Algunos l\u00edderes acelerados miran a la organizaci\u00f3n solo desde su perspectiva. No logran ponerse en los dem\u00e1s’ zapatos para considerar c\u00f3mo se sentir\u00eda este cambio para aquellos directamente afectados.<\/p>\n Estos l\u00edderes agresivos necesitan hacer m\u00e1s preguntas y escuchar con m\u00e1s atenci\u00f3n. Es posible que se sorprendan al saber c\u00f3mo responder\u00e1n a los cambios propuestos las personas directamente afectadas.<\/p>\n He visto a demasiados l\u00edderes mudarse a una nueva \u00e1rea y asumir que la tolerancia al cambio estar\u00eda muy cerca de su lugar anterior de liderazgo. Si proced\u00edan de una organizaci\u00f3n que manejaba bien el cambio, podr\u00edan asumir que el mismo ritmo de liderazgo funcionar\u00eda en la nueva organizaci\u00f3n.<\/p>\n Desafortunadamente, muchos l\u00edderes se han quemado cuando descubren sus suposiciones. estar equivocado. Muchos factores contextuales afectan el nivel de tolerancia del cambio.<\/p>\n Nuevamente, corresponde a los l\u00edderes conocer sus contextos y c\u00f3mo liderar en esos contextos. Escuchar las historias de aquellos en la organizaci\u00f3n es vital para este proceso.<\/p>\n \n Esta es la raz\u00f3n por la que las razones para el cambio bien pensadas, presentadas con calma y explicadas racionalmente pueden no ser bien recibidas. El l\u00edder debe comprender los corazones de los afectados, no solo las cabezas.<\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9 est\u00e1n tan apegados emocionalmente al statu quo? \u00bfQu\u00e9 historias puede compartir el l\u00edder que aborden los corazones de aquellos que sienten los cambios?<\/p>\n Demasiados l\u00edderes inician el cambio pero no ven los obst\u00e1culos que se les presentan. Como consecuencia, a menudo se van antes de que los cambios se implementen por completo. Por lo tanto, la organizaci\u00f3n se queda con personas frustradas y un vac\u00edo de liderazgo.<\/p>\n Si un l\u00edder busca liderar el cambio, debe estar dispuesto a permanecer en la organizaci\u00f3n el tiempo suficiente para ver el cambio realizado y hacer frente a las consecuencias causadas por el cambio.<\/p>\n La autoconciencia es vital aqu\u00ed. Si usted es un l\u00edder de cambios lentos en una organizaci\u00f3n acelerada, es probable que encuentre frustraci\u00f3n e impaciencia. Si usted es un l\u00edder acelerado en una organizaci\u00f3n que se mueve lentamente, es probable que encuentre resistencia y resentimiento.<\/p>\n Un buen ejercicio simple es clasificarse seg\u00fan su comodidad con el ritmo del cambio. en una escala del uno al 10. Luego haga lo mismo con la organizaci\u00f3n que dirige. Si tiene una brecha mayor a dos, tiene mucho trabajo por hacer antes de comenzar a liderar el cambio.<\/p>\n A veces, el trabajo lo debe hacer usted mismo. En otras ocasiones, hay m\u00e1s trabajo que hacer en la organizaci\u00f3n. La brecha debe cerrarse, o el l\u00edder se encontrar\u00e1 en una posici\u00f3n de frustraci\u00f3n y, en \u00faltima instancia, en un liderazgo fallido. esto … <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ron Johnson no ha tenido un buen comienzo. El exl\u00edder minorista de Apple ahora es director ejecutivo de JC Penney. Los resultados trimestrales m\u00e1s recientes no son alentadores. 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Comprenda la tolerancia al cambio de aquellos directamente afectados.<\/strong><\/h2>\n
2. Entienda que la tolerancia al cambio est\u00e1 impulsada por el contexto.<\/strong><\/h2>\n
3. Comprenda que la mayor parte de la resistencia al cambio es emocional, no racional.<\/strong><\/h2>\n
4. Comprenda que los l\u00edderes deben tener la permanencia suficiente para hacer frente al cambio.<\/strong><\/h2>\n
5. Entienda que los l\u00edderes deben entenderse a s\u00ed mismos para liderar el cambio.<\/strong><\/h2>\n