Cómo administrar bien el cambio organizacional…Del nuevo libro “Los primeros 180 días de cada pastor”
En sus primeros 180 días en el trabajo en una iglesia, debe administrar bien el cambio organizacional. En la conferencia de Willow Creek hace años, tomé abundantes notas mientras me maravillaba de sus instalaciones y su éxito. Los oradores hablaron con profunda convicción e inflamaron mi pasión por la iglesia que acuñaron como “la esperanza del mundo”. En el vuelo de regreso, comencé a componer lo que se convertiría en mi infame sermón «Willow» que entregaría a la iglesia unas semanas más tarde. Describí las increíbles posibilidades que se avecinaban ante nosotros, que requerirían cambios inmediatos y drásticos en la forma en que ministramos actualmente.
Durante las próximas semanas y meses, forcé esos cambios sin tener en cuenta el impacto en la gente. ¿El resultado? Perdimos a casi cien personas durante los siguientes doce meses. Mis esfuerzos de cambio organizacional fracasaron.
En mi celo por hacer crecer nuestra iglesia, no había logrado administrar ni comunicar adecuadamente el cambio y no había incluido a otros en el proceso. La iglesia pagó un gran precio y yo también. Le tomó años recuperar el impulso y la iglesia nunca se convirtió en el “Sauce” del sur. Algunas cosas ciertamente necesitaban cambiar, pero en mi ingenuidad y pasión, traté de forzar un cambio organizacional demasiado rápido.
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En su nuevo rol, la gente esperará que para traer el cambio. Sin embargo, muchos de esos cambios que esperan probablemente no se alineen con los cambios que espera traer. Sin embargo, esperan que algunas cosas sean diferentes. ¿Cuál es la clave para un cambio exitoso? Manéjelo sabiamente. Las decisiones que tome desde el principio “lo etiquetarán como precipitado o decidido, firme o indeciso… La impresión que hagas y las señales que envíes motivarán a las personas a prometer su lealtad o les permitirán quedarse al margen, o peor aún, las impulsarán a volverse en tu contra”. De eso se trata este capítulo… cómo lograr cambios sabios y saludables y evitar daños colaterales innecesarios.
He enumerado a continuación los cinco conceptos clave de gestión del cambio que cubro en este capítulo. Estos conceptos se relacionan con mentalidades fundamentales para comprender y desarrollar para generar un cambio saludable en su nuevo rol y tratar menos con los detalles sobre cómo crear realmente el cambio. Una búsqueda en Google revelará muchos libros sobre cómo hacer cambios. Sin embargo, un concepto de cambio específico es tan crucial que le dediqué un capítulo completo, Definir la realidad (capítulo 6 de Los primeros 180 días de cada pastor: cómo comenzar y mantenerse fuerte en un nuevo trabajo en la iglesia ).
Estas son las cinco mentalidades de gestión del cambio organizacional.
- Comuníquese
Comunique bien lo que pretende cambiar, basándose en el contenido del capítulo anterior. - Comprender
Comprender por qué las personas se resisten al cambio. - Reconocer
Reconocer que las diferentes personalidades responden al cambio de diferentes maneras. - Empatiza
Empatiza con aquellos que pueden resistir y temer tus cambios. - Discernir
Discernir el ritmo y el grado de cambio adecuados.
Comunicar bien lo que pretende cambiar
En el último capítulo, enfaticé la necesidad de sobrecomunicar ávidamente. La gestión exitosa del cambio también requiere esto. Considere estos consejos sobre cómo maximizar lo que comunica sobre los cambios organizacionales que espera implementar:
Mantenga informados a los afectados por sus cambios
Programe cuándo planea comunicar los cambios y el progreso de los cambios que está implementando. Involucre a tantos jugadores en la conversación como sea posible. Haz que se sientan como expertos. Si hace que las personas se sientan internas, aceptarán el cambio más fácilmente. Y si su proceso de cambio no va según lo planeado, sea honesto al respecto, pero concéntrese en las soluciones sin detenerse en los problemas.
Obtenga comentarios de varias fuentes sobre sus planes y progreso de cambio organizacional
Cuanto más colaborativo sea su proceso, más exitoso será su cambio. Si otros sienten que son dueños del cambio, es más probable que lo adopten. Trate de delegar componentes de su cambio a otros para proporcionar propiedad. Además, proporcione un circuito de retroalimentación. Brinde a las personas de su iglesia o ministerio una forma real y tangible de brindarle comentarios sobre los cambios. Cuando las personas sienten que tienen la oportunidad de comunicar sus pensamientos y sienten que usted realmente los escuchará, su ansiedad sobre el futuro disminuirá.
Reconozca que el cambio también le da miedo
No transmita sin darse cuenta que el cambio es difícil para los demás, pero no para usted. Reconoce tus miedos. Al hacerlo, comunicas empatía, de lo que hablaré con más detalle más adelante.
Usa la persuasión narrativa
En mi último libro, Brain-Savvy Leaders, the Science of Significant Ministry, explicó la persuasión narrativa de esta manera:
La persuasión narrativa es una técnica que utiliza la comunicación indirecta a través de la historia y el ejemplo. A menudo, tratamos de persuadir a los demás con un enfoque directo que comunica solo los hechos, como: «Vamos a hacer un cambio, y estas son las razones». El enfoque directo a menudo no es efectivo.
Los neurocientíficos han confirmado el sentido común de que contar historias tiene un efecto poderoso en el comportamiento. Contar historias ayuda a otros a “ver” a través de los ojos de otro. Mientras solicita retroalimentación, busque historias de personas que estén manejando bien el cambio. Cuente sus historias mientras brinda actualizaciones sobre su progreso. Cuando los miembros de su equipo puedan ver respuestas exitosas al cambio a través de las historias de otros, les ayudará a navegar mejor el cambio.
Persuadir con la cabeza, el corazón y las manos
Nehemiah, uno de los más grandes líderes bíblicos de todos los tiempos, crearon un cambio al motivar a la gente a reconstruir los muros alrededor de Jerusalén. Usó un modelo de persuasión similar al que enseñó Aristóteles. Dijo que la persuasión exitosa requería tres elementos: logos, persuasión a través del razonamiento y la lógica; patetismo, persuasión apelando a las emociones; y ethos, persuasión a través de la fuerza del carácter o la personalidad.
En Nehemías 5, después de enfrentar oposición externa (críticas de sus adversarios) y oposición interna (gente desanimada), enfrentó una nueva crisis. Los ricos explotaban a los pobres cobrando tasas de interés excesivas. Como resultado, los pobres enfrentaron hambre, deudas paralizantes e incluso esclavitud porque algunos se vieron obligados a vender a sus hijos como esclavos para pagar las deudas.
En medio de esa crisis, Nehemías se comprometió con esos tres elementos esenciales (logos, pathos y ethos) que impulsó al culpable a cambiar. Los ricos se arrepintieron de su abuso y devolvieron el dinero que les habían quitado a los pobres. Efectuó el cambio que buscaba.
Él comprometió estas tres partes de sí mismo para lograr ese cambio organizacional:
Su corazón: comprometió su pasión (pathos). En el versículo 6 escribe: Cuando oí su clamor y estas acusaciones, me enojé mucho. En otras palabras, este tema se apoderó de su corazón. Agitó su pasión y emociones y lo motivó a la acción.
Su cabeza: pensó cuidadosamente (logos). En lugar de reaccionar ante la situación y dejar que su emoción anulara el buen juicio, el versículo 7 dice, las ponderé en mi mente…. En otras palabras, se detuvo lo suficiente para tener una idea clara de las cosas antes de actuar. Santiago recuerda esto cuando escribe, Mis queridos hermanos, tomen nota de esto: Todos deben ser prontos para escuchar, lentos para hablar y lentos para enojarse, porque la ira del hombre no lleva a la vida justa que Dios desea (Santiago 1: 19-20 NVI).
Sus manos: hizo algo (ethos). Se mostró creíble a través del ejemplo que dio. Nehemías no solo esperaba que otros cambiaran. Él también asumió la responsabilidad del cambio dando un buen ejemplo. Él personalmente se sacrificó al rechazar la asignación de alimentos del rey que generalmente se les da a los gobernadores como él (vv. 14-16). Se comprometió a nunca explotar a la gente como lo habían hecho los líderes anteriores. Se comprometió a ser un tipo diferente de líder.
Nehemiah manejó sabiamente el cambio usando su corazón, su cabeza y sus manos para efectuar ese cambio.
Comprenda por qué las personas se resisten al cambio organizacional
El cambio es una palabra aterradora y esperanzadora. Da miedo porque parece que muchas personas de la iglesia a menudo se oponen. Es esperanzador porque todos los seres vivos cambian y queremos que nuestras iglesias estén completamente vivas. La conciencia de cómo funciona nuestro cerebro puede ayudarlo a lograr con más éxito los cambios que desea. Las personas se resisten o aceptan sus cambios en gran medida en función de factores inconscientes, porque el cerebro tiende a interpretar el cambio como una amenaza, lo que, a su vez, crea resistencia. El cerebro está organizado en torno a un principio fundamental: minimizar la amenaza y maximizar la recompensa, lo que da como resultado resistencia al cambio o apertura al mismo. La incertidumbre del cambio se siente como una amenaza, que involucra los centros de miedo del cerebro y crea resistencia al cambio.
Dios conectó nuestros cerebros para que busquemos recompensa y certeza en nuestras vidas. Cuando el futuro se siente ambiguo o incierto, subconscientemente nos sentimos amenazados, lo que crea una respuesta de alejamiento (evitar lo que nos amenaza) que resulta en resistencia. Por otro lado, nos sentimos atraídos hacia la seguridad, la recompensa y el placer, lo que los neurocientíficos cognitivos denominan una respuesta hacia la respuesta.
Las respuestas de alejamiento de las personas incluyen la negatividad, el miedo, la agresión pasiva o las quejas. Las respuestas pueden incluir emoción, apoyo y buenos chismes, cómo esperamos que responda la gente. Cuanto más incierto y ambiguo parezca el cambio de iglesia, menos apoyo obtendrá y más difícil será el cambio. Entonces, ¿qué debemos recordar para que nuestros cambios se sientan menos ambiguos, inciertos o amenazantes? Considere estas ideas basadas en el cerebro:
La incertidumbre hace que las personas llenen sus lagunas de conocimiento con pensamientos temerosos
Debido a que la incertidumbre involucra los centros del miedo del cerebro, las personas no piensan con tanta claridad cuando el miedo está en control El miedo hace que fluya más sangre y, por lo tanto, oxígeno (el combustible del cerebro) hacia los centros emocionales de nuestro cerebro (el sistema límbico) y desde el centro de pensamiento de nuestro cerebro (la corteza prefrontal). Debido a que el cerebro está sesgado hacia el pensamiento negativo, las personas llenarán los vacíos de información sobre su cambio con suposiciones que tienden a ser negativas. Entonces, cuanta menos información proporcione, más personas llenarán esos vacíos con suposiciones incorrectas basadas en el miedo. Como resultado, se volverán más resistentes al cambio.
La gente tiende a subestimar su capacidad para sobrellevar eventos futuros difíciles y, por lo general, se considera que el cambio es difícil. La incertidumbre hace que pronostiquemos mal qué tan bien podemos enfrentar las dificultades que podría traer el cambio. El concepto se llama “pronóstico afectivo”. Cuando presente un cambio, a menudo los demás inicialmente asumirán que la vida será peor para ellos debido al cambio. Como escribieron James Belasco y Ralph Stayer, autores de Flight of the Buffalos: “El cambio es difícil porque las personas sobrestiman el valor de lo que tienen y subestiman el valor de lo que pueden ganar al renunciar a eso”. Tenga en cuenta que, inicialmente, las personas tienden a aferrarse a los posibles aspectos negativos de su iniciativa de cambio en lugar de a los aspectos positivos.
No tiene una segunda oportunidad para causar una buena primera impresión
Cuando las personas se enteran por primera vez de su cambio, tienden a tener una primera impresión. El dicho pintoresco de que no tenemos una segunda oportunidad para dar una buena primera impresión es más que folklore. La ciencia lo respalda. Asegúrese de comprometerse desde el primer día con una comunicación clara y esperanzadora. La semana que escribí este capítulo, cometí un error al presentar un equipo en nuestra iglesia que guiaría nuestro proceso de planificación a largo plazo. Algunas personas dieron una impresión equivocada sobre el propósito del equipo. Una vez que me di cuenta de esto, rápidamente creé un inserto para el boletín del domingo siguiente para aclarar el mandato del equipo y, con suerte, disminuir la resistencia a los hallazgos finales del equipo.
Las emociones influyen en la receptividad al cambio
Como líderes, preferimos que todos piensen lógicamente. Sin embargo, las emociones afectan profundamente la percepción, el juicio y el pensamiento. Si simplemente presenta hechos sobre su cambio sin involucrar emociones positivas y esperanzadoras, su esfuerzo de cambio se verá afectado.
El cerebro humano solo puede manejar una cantidad limitada de cambios a la vez
Si intenta crear demasiados cambios organizacionales a la vez, la sobrecarga de información puede hacer que los centros de miedo de las personas se activen aún más y se resistan al cambio. Como señalé anteriormente, cuando las personas temen, no piensan con tanta claridad. Asegúrese de distribuir sus iniciativas de cambio a lo largo del tiempo en lugar de impulsar demasiados cambios organizacionales a la vez.
Los viejos hábitos se resisten a morir
Cuanto más envejecemos, más fácilmente adoptamos lo que saber. Es como un río que durante muchos años ha abierto un profundo desfiladero en la tierra. Sería difícil cambiar su curso. Asimismo, a las personas mayores les resulta más difícil pensar en otras opciones. Los centros de hábitos de nuestro cerebro se vuelven menos flexibles a medida que envejecemos. Es como un tira y afloja entre lo familiar y fácil (a lo que estamos acostumbrados, nuestros hábitos) y lo desconocido y difícil (el cambio). Pero las personas mayores aún pueden cambiar si les ayuda a comprender el por qué del cambio y si se comunica con claridad (y, por supuesto, si realmente quieren cambiar). He tenido que tener esto en cuenta en mi iglesia porque tenemos un gran grupo de personas mayores.
La resistencia al cambio a menudo aumenta cuanto más te acercas al cambio real
Respuesta de la gente cambiar en realidad cambia con el tiempo. Supongamos que introduce un cambio que tendrá lugar dentro de un año (planea asistir a dos servicios en su iglesia). Inicialmente, las personas pueden ver los beneficios de otro servicio, como la flexibilidad que ofrece más opciones de tiempo de servicio. Probablemente no considerarán tanto los aspectos negativos como la necesidad de más ujieres voluntarios y trabajadores infantiles. Cuando el cambio se encuentra más adelante en el futuro, los sentimientos positivos generalmente superan a los negativos. Sin embargo, a medida que se acerca el cambio, la gente tiende a pensar más en las implicaciones negativas y se vuelve más temerosa. El costo del cambio parece más real entonces, mientras que los aspectos positivos parecían más reales desde el principio. Cuanto más se acerque a implementar el cambio, espere más resistencia porque el optimismo desinformado dará paso al pesimismo informado. Considere cómo acentuar los aspectos positivos cuanto más se acerque a su cambio.
Minimizar la disidencia cognitiva
La disonancia cognitiva es la tensión interna que sentimos cuando nuestras creencias entran en conflicto con nuestro comportamiento (es decir, yo quiero bajar de peso pero me estoy comiendo una bolsa de Cheetos) o con nueva información. La disonancia cognitiva crea ansiedad que puede hacernos menos abiertos al cambio. Una forma de ayudar a minimizarlo es predicar y enseñar para ayudar a cambiar las creencias de las personas sobre el cambio que está proponiendo. Si puede ayudarlos a aceptar que la razón del cambio es bíblico (es decir, llegar a más personas al comenzar un segundo servicio), puede ayudarlos a cambiar su forma de pensar para alinearse más con un cambio que deben hacer (es decir, su disposición a sacrificarse). estacionamiento conveniente durante una renovación). El cambio de comportamiento tiende a seguir un cambio en la creencia.
Tenga en cuenta el sesgo del costo hundido
Los esfuerzos de cambio exigen nuestro tiempo, energía y, a menudo, nuestros recursos financieros. Con suerte, la gente verá los beneficios que traerán sus cambios organizacionales. Sin embargo, a menudo, los cambios significarán que las personas tendrán que renunciar a algo en lo que han invertido. Cuando ya han invertido mucho tiempo y energía en algo, detenerlo o cambiarlo puede parecer una tontería.
Desafortunadamente , tendemos a no preguntarnos si realmente debemos seguir invirtiendo en un proyecto o ministerio. Entra en juego una trampa mental sutil llamada sesgo del costo irrecuperable, un concepto que explica por qué es difícil detener algo en lo que hemos invertido mucho tiempo y energía. Sentimos que si renunciamos, desperdiciaremos lo que ya hemos invertido y fracasaremos, aunque deberíamos reducir nuestras pérdidas y redirigir nuestros esfuerzos. Cuando busque efectuar un cambio organizacional, reconozca que las personas pueden haber invertido en lo que espera cambiar y su conexión emocional con eso puede aumentar su resistencia al cambio organizacional. Identificar los vínculos emocionales del sesgo del costo irrecuperable puede ayudarlo a descubrir posibles focos de resistencia.
Reconozca que las diferentes personalidades responden al cambio organizacional de diferentes maneras
Evite el cerebro derecho o enfoque del cerebro izquierdo ?
Nuestros cerebros procesan la motivación de diferentes maneras. Un estudio sobre motivar a las personas a usar hilo dental descubrió que diferentes lados del cerebro se iluminaban en un escáner (la parte del cerebro activada) dependiendo de cómo se comunicaba el mensaje. Si una persona estaba más motivada para evitar ciertas cosas negativas (es decir, usar hilo dental para evitar el mal aliento), los mensajes de tipo evitación los motivaban a usar hilo dental con más frecuencia. Para aquellos motivados más por una personalidad de enfoque (es decir, si hago tal y tal cosa, obtendré algo bueno: uso de hilo dental para obtener un gran aliento), los mensajes de enfoque los motivaron a usar hilo dental con más frecuencia. Las personas más influenciadas por el lado izquierdo del cerebro tienden a estar más motivadas por los mensajes de enfoque y las personas más influenciadas por el lado derecho del cerebro por los mensajes de evitación.
Su iglesia incluye tanto a personas que se inclinan por el lado izquierdo como por el lado derecho del cerebro, así que deseará incluir mensajes tanto para evitar como para acercarse en su plan de comunicación de cambio organizacional.
¿Por qué o cómo?
No solo su iglesia o ministerio incluye tanto evitar como acercarse a las personas inclinadas , pero incluye personas que quieren obtener información de diferentes maneras. Algunas personas quieren saber los porqués del cambio organizacional relacionado con la motivación abstracta. Otros prefieren respuestas al cómo del cambio organizacional relacionado con acciones concretas. En otras palabras, su mensaje debe responder a dos preguntas: ¿Por qué necesitamos cambiar y cómo vamos a cambiar? Algunos necesitarán más motivación (el por qué) y otros necesitarán más información (el cómo).
Empatiza con aquellos que pueden resistir y temer tus cambios
Los neurocientíficos han descubierto que la parte de nuestro cerebro directamente detrás de nuestra frente nos ayuda a empatizar con los demás, es decir, ponernos en sus zapatos para ver la vida desde su perspectiva. El proceso se llama mentalizar. Es una forma en que percibimos e intuimos las emociones, motivaciones e intenciones de los demás en términos de nuestros propios pensamientos y sentimientos. Mentalizar no es leer la mente. Más bien, es una habilidad que Dios nos ha dado para percibir mejor las perspectivas de los demás e imaginar e interpretar sus necesidades, deseos, sentimientos y metas. Los cambios que desea traer pueden tener mucho sentido para usted, pero no para los demás. Trate de comprender cómo los demás pueden percibir sus cambios propuestos y cómo esos cambios podrían afectarlos. Preguntas como estas pueden ayudarlo a sentir empatía, comprender sus dudas y, a su vez, saber cómo abordar esas inquietudes.
- ¿Qué emociones podrían sentir los demás acerca de los cambios?
- ¿Qué preocupaciones prácticas sobre los cambios podrían tener?
- ¿Qué temen perder con los cambios?
- ¿Cuáles podrían ser sus mayores objeciones a los cambios?
Haga estas preguntas a las personas clave en lugar de adivinar cómo podrían responderlas. Trate de crear un entorno en el que las personas se sientan seguras para discutir el cambio con usted. Cuando las personas se sientan seguras a tu alrededor, ayudarás a fomentar las respuestas hacia las que discutimos anteriormente. Y cuando eso sucede, las personas en realidad se vuelven más abiertas al cambio organizacional.
Discierne el ritmo y el grado apropiados del cambio organizacional
Como mencioné anteriormente, el cerebro solo puede procesar una cantidad limitada de cambio a la vez. Por eso, querrá pensar cuidadosamente en el ritmo (qué tan rápido o lento traerá el cambio) y el grado (cuánto cambio desea efectuar).
En una iglesia donde yo era el pastor principal, Abordé el cambio organizacional con demasiada lentitud. Algunos líderes compartieron su frustración porque pensaron que estaba dando largas. En mi mente, estaba preparando el escenario para el cambio. Pero en retrospectiva, no pude comunicar mi pensamiento, lo que los llevó a concluir que estaba dando largas. Por otro lado, después de asistir a la conferencia de Willow Creek que mencioné anteriormente, traté de generar demasiados cambios organizacionales demasiado pronto. Neff y Citrin captan la importancia del ritmo y el grado apropiados con estas palabras. “Solo recuerde que demasiado cambio puede romper la cultura, o más probablemente destruir al creador de cambios. Tienes que controlar tu propio ritmo y evaluar continuamente la tolerancia de la organización”.
Las expectativas que estableces para las personas también juegan un papel aquí. Dado que la incertidumbre puede generar miedo y resistencia, cuanto más claramente establezcas las expectativas, menos incertidumbre trabajará en tu contra. No prometa demasiado ni menos. Idealmente, su iglesia o ministerio verá que los beneficios del cambio organizacional superarán sus expectativas. Cuando eso sucede, las personas se vuelven aún más dispuestas a aceptar cambios futuros. El Dr. David Rock, un destacado experto en neurociencia y liderazgo, escribió: “Lo que esperas es lo que experimentas”. En otras palabras, las expectativas pueden influir profundamente en las experiencias de las personas.
En el Capítulo 9, Establecer confianza de mi libro Los primeros 180 días de cada pastor, explico por qué es crucial obtener algunas victorias rápidas. Desde el principio, es importante que realice cambios que mejoren su credibilidad y aborden los problemas candentes. Pero hacerlo demasiado rápido o demasiado lento puede obstaculizar un cambio organizacional efectivo, al igual que tratar de cambiar demasiado o no lo suficiente. Aunque la iglesia o el ministerio esperarán que traiga un cambio organizacional, tenga cuidado de impulsarlo hasta que conozca la cultura, pueda incorporar a sus líderes y haya creado un plan de cambio claro. Desea mostrar un movimiento visible durante sus primeros seis meses sin destrozando cosas o perdiendo apoyo o credibilidad.
este … Este artículo es un extracto del nuevo libro de Charles Stone Los primeros 180 días de cada pastor: cómo comenzar y mantenerse fuerte en un nuevo trabajo en la iglesia.