Cuando los líderes lideran el cambio demasiado rápido
Ron Johnson no ha tenido un buen comienzo. El exlíder minorista de Apple ahora es director ejecutivo de JC Penney. Los resultados trimestrales más recientes no son alentadores. Después de realizar cambios amplios y radicales, las ventas mismas tiendas cayeron un 26 % y los precios de las acciones se encuentran en su nivel más bajo en tres años.
Meg Whitman, exdirectora ejecutiva de eBay, está intentando dar un giro en Hewlett-Packard. El desafío es abrumador. Aunque tiene una estrategia a largo plazo, muchas personas creen que se está moviendo demasiado lentamente.
Un pastor de una iglesia grande renunció recientemente después de liderar a la congregación en varios cambios importantes. La asistencia a la iglesia cayó precipitadamente ya que muchos miembros votaron en contra de los cambios con los pies.
En otra iglesia grande a solo 20 millas de distancia, el pastor se está moviendo tan lentamente que la gente también se está mudando. . Están esperando que este líder proporcione un liderazgo visionario, pero simplemente es demasiado reticente para avanzar.
Se han escrito volúmenes sobre el cambio, el ritmo del cambio y las consecuencias del cambio. En términos más simples, los líderes se mueven a un ritmo perfecto, demasiado lento o demasiado rápido. En este breve artículo, abordo lo que los líderes acelerados deben considerar.
Ofrezco cinco temas básicos que estos líderes deben comprender.
1. Comprenda la tolerancia al cambio de aquellos directamente afectados.
Algunos líderes acelerados miran a la organización solo desde su perspectiva. No logran ponerse en los demás’ zapatos para considerar cómo se sentiría este cambio para aquellos directamente afectados.
Estos líderes agresivos necesitan hacer más preguntas y escuchar con más atención. Es posible que se sorprendan al saber cómo responderán a los cambios propuestos las personas directamente afectadas.
2. Entienda que la tolerancia al cambio está impulsada por el contexto.
He visto a demasiados líderes mudarse a una nueva área y asumir que la tolerancia al cambio estaría muy cerca de su lugar anterior de liderazgo. Si procedían de una organización que manejaba bien el cambio, podrían asumir que el mismo ritmo de liderazgo funcionaría en la nueva organización.
Desafortunadamente, muchos líderes se han quemado cuando descubren sus suposiciones. estar equivocado. Muchos factores contextuales afectan el nivel de tolerancia del cambio.
Nuevamente, corresponde a los líderes conocer sus contextos y cómo liderar en esos contextos. Escuchar las historias de aquellos en la organización es vital para este proceso.
3. Comprenda que la mayor parte de la resistencia al cambio es emocional, no racional.
Esta es la razón por la que las razones para el cambio bien pensadas, presentadas con calma y explicadas racionalmente pueden no ser bien recibidas. El líder debe comprender los corazones de los afectados, no solo las cabezas.
¿Por qué están tan apegados emocionalmente al statu quo? ¿Qué historias puede compartir el líder que aborden los corazones de aquellos que sienten los cambios?
4. Comprenda que los líderes deben tener la permanencia suficiente para hacer frente al cambio.
Demasiados líderes inician el cambio pero no ven los obstáculos que se les presentan. Como consecuencia, a menudo se van antes de que los cambios se implementen por completo. Por lo tanto, la organización se queda con personas frustradas y un vacío de liderazgo.
Si un líder busca liderar el cambio, debe estar dispuesto a permanecer en la organización el tiempo suficiente para ver el cambio realizado y hacer frente a las consecuencias causadas por el cambio.
5. Entienda que los líderes deben entenderse a sí mismos para liderar el cambio.
La autoconciencia es vital aquí. Si usted es un líder de cambios lentos en una organización acelerada, es probable que encuentre frustración e impaciencia. Si usted es un líder acelerado en una organización que se mueve lentamente, es probable que encuentre resistencia y resentimiento.
Un buen ejercicio simple es clasificarse según su comodidad con el ritmo del cambio. en una escala del uno al 10. Luego haga lo mismo con la organización que dirige. Si tiene una brecha mayor a dos, tiene mucho trabajo por hacer antes de comenzar a liderar el cambio.
A veces, el trabajo lo debe hacer usted mismo. En otras ocasiones, hay más trabajo que hacer en la organización. La brecha debe cerrarse, o el líder se encontrará en una posición de frustración y, en última instancia, en un liderazgo fallido. esto …