Delegar responsabilidad con autoridad delegada

La diferencia entre delegar responsabilidad y ceder autoridad delegada es como huevos y jamón: La gallina está involucrada; el cerdo está comprometido.

Es seguro decir que la mayoría de nosotros hemos trabajado para un gerente que utilizó la delegación como un medio para un fin basado en tareas. Querían que se hicieran las cosas, por lo que delegaron la responsabilidad a los empleados a los que se les dijo que hicieran las tareas, o de lo contrario. Este tipo de delegación se denomina con mayor precisión abdicación: incumplimiento de una responsabilidad o deber. Cuando un gerente deficiente delega toda la responsabilidad, está culpando al empleado si el proyecto o la tarea no cumple con las expectativas establecidas al menos dos niveles por encima de su función.

Un buen gerente no delegará responsabilidad sin proporcionar también autoridad delegada para garantizar que el empleado tenga la capacidad de dirigir a otros en la organización, independientemente de la jerarquía o el rango. El exsecretario de Defensa, Donald Rumsfeld, lo resumió muy bien:

No seas un cuello de botella. Si un asunto no es una decisión del Presidente o de usted, deléguelo. Forzar la responsabilidad hacia abajo y hacia fuera. Encuentre áreas problemáticas, agregue estructura y delegue. La presión es hacer lo contrario. Resistelo. —Donald Rumsfeld, exsecretario de Defensa de EE. UU.

Hay varias claves secuenciales que el Sr. Rumsfeld prescribe en esta breve y poderosa cita, y nos brindan una hoja de ruta sobre cómo delegar autoridad.

Fuerza la responsabilidad hacia abajo y hacia fuera
Simplemente delegar tareas pierde la oportunidad de cambiar su personal de una mentalidad de empleado a una mentalidad de propiedad.

Tengo un amigo que trabaja para un gran contratista de defensa. Sus historias sobre cómo le dicen, “Reduzca la velocidad; nos estás haciendo quedar mal”, o “No estimes que podemos hacer un proyecto demasiado rápido, incluso si podemos. Nos prepara para tener que desempeñarnos así cada vez”. La ética de trabajo y la honestidad de mi amigo no se valoran porque la jerarquía es un entorno de comando y control donde los empleados solo hacen lo que se les dice (y nunca algo más). Probablemente, esto se desarrolló con el tiempo a partir de una gestión deficiente que delegó la responsabilidad en sentido descendente sin autoridad delegada, lo que dejó a los empleados sin la silla proverbial cuando la música se detuvo. Debido a una mentalidad de autopreservación, una mentalidad de empleado, estos miembros del equipo ahora tardan de tres a cuatro veces más en hacer un proyecto de lo que debería tomar. (Y nos preguntamos por qué nuestros contratos de defensa están constantemente por encima del presupuesto… pero estoy divagando.)

Una de mis máximas de liderazgo: si es un trabajo que cualquiera puede hacer, delegarlo. Si es un trabajo que solo yo puedo hacer, entonces lo hago. Un buen gerente es evaluado por cuánto se hace, no por cuánto hace.

Obligar a la responsabilidad no debe significar que el gerente es libre y claro, sino que los empleados dan la propiedad tienen la capacidad de liderar equipos multifuncionales y trabajar hacia arriba o hacia abajo para completar el proyecto.

Encuentre áreas problemáticas
Cuando las expectativas se definen en el mismo Al comienzo de un proyecto, se define un objetivo singular, se establecen metas, se implementan estrategias y se documentan tareas ejecutables; entonces, y solo entonces, una organización prepara a sus empleados para el éxito. Suponiendo que esto suceda, encontrar áreas problemáticas normalmente es sencillo: dondequiera que haya una falla, el gerente aborda el problema directamente con las partes interesadas. Una vez que se identifica el problema, se toman medidas para superarlo.

Eso suena genial, pero el gran ‘factor x’ son las personas. Se han realizado innumerables libros y enseñanzas sobre cómo contratar a las personas adecuadas y garantizar que tengan «el asiento correcto en el autobús», como lo describe el autor Jim Collins en el clásico libro Good to Great. Sin embargo, esto no sucede a menudo en todos los ámbitos donde los egos y las guerras territoriales se interponen en el camino de hacer las cosas. Para que la delegación realmente funcione bien, debe tener un equipo que esté facultado para cooperar y tener éxito.

“La forma en que delegas es que primero tienes que contratar personas que realmente tienes confianza. Realmente no permitirás que esas personas sientan una sensación de autonomía si no tienes confianza en ellas”. —Robert Pozen, líder empresarial y profesor de la Sloan School of Management del MIT

Añadir estructura
En mi entrenamiento, uno de los sistemas más básicos (pero pasados por alto) que enseño a implementar es la gestión de proyectos en línea. Casi invariablemente, escucho de mis aprendices lo siguiente: ‘Hemos probado eso’ o ‘Nadie lo usa’ o ‘Estoy demasiado ocupado para manejar cosas administrativas’. Rompo estas barreras y ayudo a mis aprendices a crear un sistema de administración de proyectos simple y sostenible que paga dividendos en nuevos niveles de administración del tiempo personal.

“Si no escribiste abajo, no sucedió.” —Tom Clancy, utilizado por el personaje Jack Ryan en Debt of Honor

Después de solo unas pocas semanas de implementar un sistema de gestión de proyectos y seguimiento del tiempo, mis aprendices ven el valor inmediato de añadiendo estructura. Justo esta semana, uno de mis aprendices recientes me dijo: “Me había quejado de un equipo que teníamos durante años que literalmente tenía un martillo sujeto a través de una cuerda elástica para que pudieras golpearlo para hacerlo trabajar. Después de documentar las tareas que requerían horas de trabajo adicionales debido a este equipo defectuoso, finalmente tuve la prueba para justificar su reemplazo”.

Años de ineficiencia que totalizaban cientos de horas de trabajo se desvanecieron rápidamente. se resolvió simplemente agregando una estructura que les dio a los líderes lo que necesitan para tomar decisiones informadas: información útil y objetiva.

Delegar responsabilidad con autoridad
En resumen, hay algunos pasos claros y procesos secuenciales para empoderar a los empleados con responsabilidad y autoridad delegadas:

• Definir expectativas y crear un objetivo singular.
• Establecer metas (si esto, por entonces) que se relacionen directamente con el objetivo.
• Determinar estrategias para lograr cada objetivo.
• Documentar tareas procesables que se relacionen con cada estrategia.
• Fuerza la responsabilidad hacia abajo y hacia afuera.
• Encuentre áreas problemáticas.
• Agregue estructura y delegue.

“Tuve que delegar autorización rity a la gente en mi personal. Eso significa que eliminas la jerarquía”. —Jurgen Klinsmann, entrenador en jefe, equipo de fútbol masculino de EE. UU. este …