Asumo a continuación que el “Liderazgo” (junta, cuerpo de ancianos, personal pastoral, etc.) son de una mente en una visión compartida. En Bethlehem Baptist Church, Desiring God, Bethlehem Urban Initiatives y The Bethlehem Institute, esta visión es “Existimos para difundir la pasión por la supremacía de Dios en todas las cosas para el gozo de todos los pueblos a través de Jesucristo.”

Con esa suposición, las siguientes pautas pretenden guiar a un pastor, anciano o director en la redacción de recomendaciones que ayudarán a los líderes (y, si corresponde, a la congregación) a comprender, aprobar y actuar sobre sugerencias significativas. vías de acción. No quiero decir que se deban seguir todas estas pautas para cada decisión que deba tomar el Liderazgo. Se aplican a propuestas más importantes, del tipo que será costoso, o afectará a muchas personas de manera importante, o puede parecerle al Liderazgo diferente de un camino asumido. En estos casos, se necesita una persuasión bíblica minuciosa y cuidadosa. La suposición detrás de estas pautas es que en cada punto la verdad es primordial.

1. Orar sin cesar.

Es decir, bañar en oración cada parte del proceso de toma de decisiones. Esto será en gran medida invisible en las primeras etapas de soñar y concebir si la propuesta proviene de una sola persona.

2. Meditar en la Palabra de Dios día y noche.

La persona o grupo que trae la propuesta debe estar en la Palabra y debe ponderar todos los aspectos de la propuesta desde el punto de vista de la Palabra de Dios y saturar todo pensamiento y comunicar sobre la propuesta con partes de Word que muestran la sabiduría de la propuesta.

3. Reunir información verídica relacionada con la propuesta.

Las ideas para el futuro pueden ser erróneas e imprudentes por varias razones. Uno de ellos es la falta de información relevante: costo, personas involucradas, habilidades necesarias, impacto en otras prioridades, posibles percepciones y reacciones, posibles resultados sincronizados o no sincronizados con la visión.

Recopilar esta información implica investigación e imaginación. Hay que ponerse delante de decenas de situaciones e imaginar cómo será la realidad propuesta para tener una idea de sus implicaciones. Estas implicaciones son parte de la información que eventualmente debe ser compartida con la Dirección. Cuanta más información de este tipo se traiga a la mesa por adelantado, más seguro estará el liderazgo de que la propuesta es viable y sabia.

4. Piense en tantas implicaciones de la propuesta como sea posible.

Este paso se superpone con el anterior y agrega “pensar” a la «reunión». Pensar requiere tiempo, energía, imaginación y materias primas de información. Es un trabajo duro. Es un trabajo solitario. Requiere escritura, ya que la conexión de los pensamientos se pierde si no se escriben. Y requiere volver a escribir, ya que el primer conjunto de conexiones que uno ve generalmente debe ajustarse a medida que vienen otros pensamientos a la mente. El pensamiento es analítico, imaginario y constructivo.

• Uno debe analizar cómo funcionarán las cosas, cómo pensará la gente, cuáles serán los costos, qué habilidades se necesitarán, cómo todo esto afectará lo que ya existe, y cómo todos estos se relacionan entre sí.
• A lo largo de este proceso, se requiere imaginación. El líder más persuasivo tendrá la mejor imaginación de cómo será realmente el futuro y cómo se relacionará todo con todo lo demás. El éxito de su propuesta dependerá en gran medida de lo bien que haya usado su imaginación para prever las implicaciones de todo lo que propone. La calidad de su liderazgo se verá en parte porque ya ha preguntado y respondido las preguntas que tendrá el liderazgo. Esto no sucede sin pensar mucho en soledad mientras se escribe.
• El pensamiento fructífero también debe ser constructivo. Es decir, uno debe aplicar su mente para construir un todo integrado. No servirá simplemente compartir fragmentos de una idea con el Liderazgo. Si queremos que el Liderazgo afirme nuestra idea para el futuro, debemos brindarles una imagen coherente y unificada de cómo se ve. Esto sólo sucede a través del pensamiento constructivo. Este suele ser el trabajo más duro. Nos obliga a hacer el tipo de pensamiento riguroso que ahorra tiempo y esfuerzo a los líderes.

5. Redactar la propuesta incluyendo una presentación coherente y ordenada de la propuesta, una explicación de la misma, las implicaciones y la justificación.

• Primero, establezca la propuesta clara y brevemente en unas pocas oraciones.
• En segundo lugar, explique la propuesta. Es decir, desglose sus términos y asegúrese de que sea claro.
• Tercero, detalle las implicaciones: personas involucradas, compromisos de tiempo, gastos, efectos en las prácticas y personas presentes, etc. responda todas las objeciones que pueda.
• Cuarto, proporcione una razón convincente que justifique las implicaciones y vincule los resultados con la Visión.

6 . Entregue copias de esta propuesta escrita al Liderazgo con suficiente antelación a la reunión en la que se considerará.

Evite la presión de actuar sin el tiempo adecuado para la discusión y la oración.

7. Lea la propuesta al Liderazgo o lea un resumen coherente de sus partes clave en la reunión cuando se vaya a discutir.

La mayoría de las personas ocupadas no tendrán los detalles en mente cuando lleguen a una reunión y necesitará escuchar la lectura de la propuesta escrita, o un resumen bien preparado de la misma. Casi siempre es un error tratar de «hablar a uno mismo» como si eso ahorrara tiempo. Generalmente no ahorra tiempo y es más difícil de seguir que una simple lectura o un resumen bien preparado. Además, al saltar en el periódico, a menudo se pierde al oyente que no puede seguir. Si es necesario agregar cosas significativas al papel por medio de un «recorrido», la propuesta escrita probablemente no fue lo suficientemente completa.

8. Buscar una discusión profunda de la propuesta, con toda la Dirección instada a participar en la discusión. Permita que el líder del grupo de Liderazgo guíe la discusión hacia la acción apropiada.

La persona que presenta la propuesta debe ser un defensor bien preparado, pero no suele ser el líder de la discusión. Después de la presentación, debe hablar cuando se le hagan preguntas o se le dé permiso, pero no dominar la discusión. Debe animar al Liderazgo a entregarse a la oración y a la Palabra en el proceso.