Flexibilidad estratégica – Cómo agregar «Por ahora» lo mantendrá relevante para siempre

¿Ha escuchado el término flexibilidad estratégica? En mi nueva función de coaching de liderazgo y consultoría organizacional, presto mucha atención al panorama del liderazgo. Como he examinado nuestra cultura en constante cambio, la estrategia preferible parece ser la estrategia más flexible. Mi pensamiento predominante se ha convertido en:

La capacidad de una organización para crear flexibilidad futura al mismo tiempo que orquesta un modelo presente es una necesidad absoluta en tiempos cada vez más turbulentos. Eso es un bocado. El punto es simple, sin embargo. En tiempos de cambio, debemos implementar una estrategia hoy mientras nos mantenemos lo suficientemente flexibles para ajustarnos en el futuro.

Flexibilidad estratégica (TM?). Esa parece ser la solución.

Antes de presentar la documentación de la marca registrada, decidí buscar en Google «flexibilidad estratégica». Pensé que podría haber inventado un término. Resulta que ha existido por un tiempo. Como décadas.

En 1985, Kathryn Harrigan tituló su libro con mi término. El subtítulo: Una guía de gestión para cambiar el tiempos. En 1998, Gary Hamel escribió Flexibilidad estratégica: gestión en un entorno turbulento.

Al ampliar el título y buscar conceptos similares, surgen miles de libros, artículos y blogs. Entonces, lo primero es lo primero: no creé un término. Pero, aunque no es mi idea original, tengo una pregunta:

¿Por qué parece que no podemos adoptar la flexibilidad estratégica?

Quiero decir, han pasado más de 35 años. ¡Mínimo! ¿Por qué los líderes luchan por ser estratégicos sin dejar de ser flexibles? Tengo una corazonada. El trabajo de un líder es multifacético pero direccionalmente similar. El núcleo del liderazgo es la creación y la ejecución. Claro, a través de personas con influencia y demás, pero el resultado de un liderazgo sobresaliente es la creación y la implementación. Ambos son críticos.

La ejecución de la innovación de liderazgo exige la orquestación de una estrategia. Una meta sin un plan es solo un deseo (tampoco me lo inventé, gracias a Antoine de Saint-Exupéry). Si el trabajo de un líder es implementar una estrategia que lleve a la organización desde donde está hacia un futuro preferible, se debe definir un plan de acción (estrategia). Esta “estrategia definida” se convierte en las órdenes de marcha en el momento, por el momento.

No necesitas que te diga que los momentos van y vienen, trayendo nuevas temporadas con nuevos desafíos, culturas y complejidades. . Ese es el problema con la mayoría de las estrategias. Los líderes diseñan estrategias en un momento para un momento. Eso está bien, bueno, por un momento. Lamentablemente, el modelo queda inmediatamente obsoleto cuando pasa ese momento y comienza un nuevo momento (o movimiento). La razón por la que hay tantos libros, artículos y blogs sobre flexibilidad estratégica es porque parece que no podemos adoptar un concepto simple de dos palabras.

“POR AHORA”

Me encantan esas dos palabras. “Por ahora” reconoce que las cosas cambiarán. “Por ahora” le recuerda a la organización que tenemos un plan, pero no durará para siempre. Tal vez nuestro enfoque funcione durante un año. Tal vez incluso una década si tenemos suerte. Pero no importa qué tan bien diseñada esté la estrategia, siempre es un plan «por ahora».

No es por ser demasiado convencional, pero me pregunto cuántas organizaciones habrían manejado mejor el panorama cambiante de la pandemia si «por ahora” se incluyeron en su estrategia?

Piénselo por un momento. ¿Cuántas empresas, iglesias y organizaciones todavía estarían aquí hoy si hubieran abrazado «por ahora»? ¿Qué pasaría si Blockbuster hubiera agregado «por ahora» a su estrategia? «Alquilamos VHS y DVD en una tienda, por ahora». Probablemente esa no fue su declaración de estrategia exacta, pero es lo que hicieron.

¿Qué hay de Kodak? ¿O Radio Shack? ¿O esa antigua iglesia grande al final de la calle?

Puede que la misión nunca cambie, pero el plan de acción nunca debe permanecer permanentemente.

Un ejemplo cerca de casa: Ministerios de North Point

Comencé a servir como pastor principal de Woodstock City Church en 2008. En ese momento, etiquetamos nuestra estrategia al final de nuestra declaración de misión. Decía:

“Existimos para llevar a las personas a una relación creciente con Jesucristo mediante la creación de entornos relevantes que animen y equipen a las personas para buscar la intimidad con Dios , comunidad con los de adentro e influencia con los de afuera”.

La misión, “guiar a las personas hacia una relación creciente con Jesús”, se logró estratégicamente al “crear entornos relevantes que…”

La comunidad a la que serví en 2008 era radicalmente diferente a cuando renuncié a mi cargo en 2021. En 2008, producimos y vendimos CD de sermones. En 2008, el contenido era el rey y un atractivo principal para la asistencia de adultos a la iglesia. En 2008, Facebook y Twitter eran nuevos. Internet no era nuevo, pero aprovechar Internet sin problemas entre experiencias físicas y canales digitales ni siquiera era un concepto. Diablos, en 2008, el iPhone tenía solo un año. Su empresa ciertamente no tenía una aplicación.

Una cosa más: la misión y la estrategia que dirigía no eran nuevas en 2008. Se formaron en 1995.

Por supuesto nuestra estrategia evolucionó durante mi mandato en North Point. ¿Pero cambió lo suficiente? Es difícil decirlo con seguridad. Sé con certeza que los cambios en la estrategia no siempre fueron apreciados o aceptados. Probablemente soy tan culpable como cualquiera. Como líder, no siempre estaba dispuesto a considerar otros métodos. A menudo me pregunto cómo «por ahora» podría haber abierto más manos a diferentes planes, incluido el mío.

Flexibilidad estratégica – Concluyendo «POR AHORA»

Cuando las cosas cambian, las estrategias deben examinarse y, a menudo, reinventarse. La respuesta no es descartar planes procesables por el sabor del día. Las organizaciones necesitan un modelo para llevar a cabo la misión. Pero, el modelo no debe convertirse en la misión. Los líderes diseñan modelos para momentos.

¿Podría ser la adición de «por ahora» el ingrediente secreto para adoptar la flexibilidad en nuestra estrategia? Reconozco que no sale de la lengua, pero ¿y si en 2008 adoptara esta declaración: “Por ahora, creamos entornos relevantes que alientan y equipan a las personas para buscar la intimidad con Dios, la comunidad con internos e influencia con los externos”.

Como dije, no suena tan bien, pero creo que esta adición me habría ayudado a ver las oportunidades que brinda Internet más rápido. “Por ahora” me habría alejado más rápidamente de los entornos (solo eventos físicos) a las experiencias (físicas y digitales). “Por ahora” me hubiera obligado a examinar nuestra estrategia frente a nuestra comunidad cambiante. No de vez en cuando, sino constantemente. «Por ahora» hubiera sido mejor mantener la misión por delante de nuestro modelo actual. Y «por ahora» habría ayudado a cada miembro del personal de nuestro equipo a sentirse más abierto a evaluar, probar cosas nuevas y fallar mejor.

¿Qué pasaría en su liderazgo y organización si «por ahora” se volvió más predominante en su enfoque?

Esto es lo que sí sé con certeza: Agregar “por ahora” a su comunicación podría mantenerlo relevante para siempre. Rechazar “por ahora” propaga la rigidez estratégica, y eso solo conduce a un destino eventual. Pregúntele a cualquiera de los negocios que ya no están.

¿Cómo puedo ayudar?

POR AHORA, ayudar a los líderes del ministerio y del mercado a mejorar las cosas y hacer mejores cosas es por lo que creé Transformation Solutions.

Este artículo sobre flexibilidad estratégica apareció originalmente aquí, y se usa con permiso.