Toma de decisiones adaptativa, cambio y liderazgo

Retomemos desde donde lo dejamos en la Parte 1 de esta serie de artículos sobre toma de decisiones adaptativa, cambio y liderazgo. Asegúrese de comenzar leyendo la Parte 1 si aún no lo ha hecho.

Durante el último siglo, esta es la razón por la cual la mayoría de las iglesias y organizaciones han podido escalar y apoyar el crecimiento que han experimentado.

Es debido al «modelo de gestión científica» moderno, que se basa principalmente en dos elementos:

1. «Estándares absolutamente rígidos e inflexibles en todo su establecimiento.”
2. “Que cada empleado de su establecimiento debe recibir todos los días instrucciones claras y definidas sobre lo que debe hacer y cómo debe hacerlo, y estas instrucciones deben ser llevados a cabo exactamente, ya sea que estén bien o mal.”[1]

No estoy diciendo que estos dos elementos gobiernan la tienda en cada iglesia y organización hoy en día. Solo digo que son la base sobre la que se ha construido la teoría de la administración moderna, tanto dentro como fuera de la iglesia, y ya no funciona porque…

• Puedes no solo lo configura y lo olvida.
• No puede simplemente mantener la cabeza baja, hacer su trabajo y esperar tener éxito y alcanzar sus metas.
• Su éxito no es t totalmente dependiente de usted.
• Si la única vez que habla de desarrollo es la revisión anual de desempeño, no crecerá.
• Si la única vez que se conecta con sus voluntarios y líderes es el domingo o en entornos de capacitación formal, no se sentirán conectados.
• Si lo único que haces es lo que está en la descripción de tu trabajo, tu equipo no ganará.
• De hecho, si no revisa la descripción de su trabajo varias veces al año, se volverá obsoleta rápidamente.
• Y si la única vez que habla con los miembros de su equipo es durante las reuniones oficiales del equipo, reuniones, su equipo se moverá demasiado lento.
• Y si No está cambiando su sitio web cada dos o tres años, tenga cuidado… la irrelevancia está a la vuelta de la esquina.

EN SU LIBRO ACCELERATE, JOHN KOTTER, THE CONOCIDO EXPERTO EN GESTIÓN DEL CAMBIO, DICE QUE HAY DOS TIPOS DIFERENTES DE ORGANIZACIONES: REDES Y JERARQUÍAS.

Así explica la diferencia y la progresión que hacen las organizaciones a medida que pasan de una a otra:

Prácticamente todas las organizaciones exitosas del mundo pasan por un ciclo de vida muy similar. Comienzan con una estructura similar a una red, algo así como un sistema solar con un sol, planetas, lunas e incluso satélites. Los fundadores están en el centro. Otros están en varios nodos trabajando en diferentes iniciativas. La acción es la búsqueda de oportunidades y la asunción de riesgos, todo guiado por una visión que la gente acepta. Las personas energizadas se mueven rápidamente y con agilidad.

Con el tiempo, una organización exitosa evoluciona a través de una serie de etapas… hasta convertirse en una empresa que es está estructurado como una jerarquía y está impulsado por procesos gerenciales bien conocidos: planificación, elaboración de presupuestos, definición de puestos, dotación de personal, medición, resolución de problemas. Con una jerarquía bien estructurada y con procesos gerenciales impulsados con destreza, esta organización más madura puede producir resultados increíblemente confiables y eficientes semanal, trimestral y anualmente”.[2]

Hay beneficios y frustraciones para ambos.

Cuando se trata de la iglesia, las redes parecen pequeñas iglesias, ¿no es así? ¿O plantaciones de iglesias?

¿Y las jerarquías no parecen como iglesias establecidas más grandes? ¿O la megaiglesia?

Sin embargo, una no es mejor que la otra. Ambos son necesarios.

Y hoy, para hacer crecer y multiplicar su iglesia u organización, en realidad necesita ambos, un sistema operativo dual, donde tiene jerarquía en un lado y red en el otro. otro.

Pero para ver que este sistema operativo dual funcione bien dentro de su iglesia, debe pensar detenidamente cómo se toman las decisiones.

Solo considere el día moderno guerra.

Mientras que antes las misiones exitosas eran dirigidas por generales de salón en habitaciones llenas de humo de cigarro que tomaban las decisiones estratégicas para todos dentro y fuera del campo, y todos tenían que hacer exactamente lo que él decía y ordenaba, hoy, las misiones exitosas son el resultado de decisiones en tiempo real tomadas en el campo por comandantes y soldados que conocen la intención y los valores del general, incluso cuando no están con él.

Y así es precisamente como el general Stanley McChrystal dirigió las fuerzas estadounidenses cuando luchaban contra Al Qaeda en Irak. Así es como lo expresa en su libro Team of Teams:

AQI era una organización nativa de los ricos en información, mundo densamente interconectado del siglo XXI. Operó de maneras que divergieron radicalmente de las que pensábamos como «correctas» y «efectivas». Pero funcionó. En el curso de esta lucha, tuvimos que desaprender mucho de lo que creíamos saber sobre cómo funcionaba la guerra y el mundo. Tuvimos que derribar estructuras organizacionales familiares y reconstruirlas siguiendo líneas completamente diferentes, cambiando nuestra sólida arquitectura por fluidez orgánica, porque era la única manera de enfrentar una marea creciente de amenazas complejas. Específicamente, reestructuramos nuestra fuerza desde cero sobre principios de intercambio de información extremadamente transparente (lo que llamamos «conciencia compartida») y autoridad descentralizada para la toma de decisiones («ejecución autorizada»). Disolvimos las barreras —las paredes de nuestros silos y los pisos de nuestras jerarquías— que alguna vez nos hicieron eficientes. Observamos los comportamientos de nuestras unidades más pequeñas y encontramos formas de extenderlos a una organización de miles, repartidos en tres continentes. Nos convertimos en lo que llamamos «un equipo de equipos»: un comando grande que capturó a escala los rasgos de agilidad normalmente limitados a equipos pequeños. Casi todo lo que hicimos iba contra la corriente de la tradición militar y de la práctica organizativa general. Abandonamos muchos de los preceptos que habían ayudado a establecer nuestra eficacia en el siglo XX, porque el siglo XXI es un juego diferente con reglas diferentes. Nuestra lucha en Irak en 2004 no es una excepción, es la nueva norma. Los modelos de éxito organizacional que dominaron el siglo XX tienen sus raíces en la revolución industrial y, en pocas palabras, el mundo ha cambiado. La búsqueda de la «eficiencia» (obtener el máximo con la menor inversión de energía, tiempo o dinero) fue una vez un objetivo loable, pero ser efectivo en el mundo de hoy es menos una cuestión de optimizar para un conjunto conocido (y relativamente estable) de variables que la capacidad de respuesta a un entorno en constante cambio. La adaptabilidad, no la eficiencia, debe convertirse en nuestra competencia central. [3]

Para hacer crecer y multiplicar su iglesia u organización, es fundamental que todos en su equipo se obsesionen más con la adaptabilidad que con la eficiencia.

Esto es lo que lo llevará por el camino para convertirse en un equipo de equipos, o en una organización que se conecta en red junto con su jerarquía. Después de todo, es casi imposible predecir los cambios que se avecinan y planificarlos con años de anticipación.

Lo que es más efectivo es desarrollar la resiliencia, de modo que esté listo sin importar lo que se presente a la vuelta de la esquina. .

SOLO CONSIDERE TAIPEI 101.

Fue la torre más alta del mundo, con 101 pisos, hasta la finalización del Burj Khalifa en Dubai en 2010. En Taipei 101, usted ir del quinto al piso 89 en 37 segundos, yendo a 60,6 km/h (37,7 mph).

Pero imagínese el tipo de arquitectura que se necesita para soportar los tifones y los terremotos que están comunes a esta área de Taiwán. De hecho, Taipei 101 está a solo 660 pies de distancia de una falla importante.

Los ingenieros estructurales diseñaron Taipei 101 para soportar vientos de 216 km/h (134 mph), así como los terremotos más fuertes en un 2500 ciclo de año. Pudieron construir el Taipei 101 para soportar todo esto utilizando:

• Construcción de acero de alto rendimiento
• Columnas
• 380 pilotes hincados 80 m ( 262 pies) en el suelo
• Un amortiguador de masa de péndulo de acero de 660 toneladas suspendido del piso 92 al 87
• Este péndulo está diseñado para compensar las fuertes ráfagas que recibiría el edificio

De hecho, en agosto de 2015, ¡los fuertes vientos del tifón Soudelor sacudieron el amortiguador 100 cm!

este …

¿NO ES ESTO INCREÍBLE?

Taipei 101 es enorme, pero fue construido para ser adaptable y flexible porque los ingenieros sabían que esto era lo que necesitaba para sobrevivir en el contexto. y el entorno en el que se plantó.

A diferencia de otros edificios que se derrumbaron durante tifones, fuertes vientos y terremotos, Taipei 101 se construyó para adaptarse al contexto y los vientos cambiantes a fin de prosperar.

¿Qué hay de su iglesia u organización?

¿Está estructurado como una red o una jerarquía? ¿Tienes elementos de ambos? ¿Y qué gobierna el día para ti? ¿Es adaptabilidad o eficiencia?

Me encanta esta cita de Andrew Zolli: «Si no podemos controlar las mareas volátiles del cambio, podemos aprender a construir mejores barcos».

¿Qué puedes hacer para volverte más adaptable? ¿Qué puede hacer tu equipo? ¿Qué puede hacer su iglesia u organización?

Notas finales:

[1] Equipo de equipos: Nuevas reglas de compromiso para un mundo complejo por el general Stanley McChrystal, 211.
[2] Acelerar: Crear agilidad estratégica para un mundo que se mueve más rápido por John P. Kotter, 5.
[3] Equipo de equipos, 19-20.

Este artículo apareció originalmente aquí.